Контрольные вопросы по теме

1. Что включают в понятие внешней среды организации строительного комплекса?

2. Из каких элементов состоит макросреда строительной организации?

3. Какие элементы среды непосредственного окружения изучают в процессе стратегического анализа?

4. Что анализируют в процессе стратегического маркетинга?

5. Какие задачи анализа решают в процессе формирования стратегии строительной организации?

6. Назовите показатели, которые анализируют в процессе стратегического анализа отрасли.

7. Какие ключевые факторы успеха деятельности строительной организации определяют в процессе стратегического анализа конкурентов?

8. Что понимают под реинжинирингом бизнес – процессов строительной организации?

9. Дайте определение прямого и обратного инжиниринга бизнес – процессов.

Л-ССА-М-3-7. ПОНЯТИЕ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

И риска в процессе принятия стратегических решений

План

7.1. Понятие неопределённости и риска в процессе принятия стратегических решений

7.2. Критерии принятия решений в условиях риска

7.3. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

7.1. Понятие неопределённости и риска в процессе принятия стратегических решений

Поскольку принимаемые стратегические управленческие решения всегда спроектированы в будущее, лицо, принимающее решение (ЛПР), в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация.

Иными словами, в момент принятия стратегического управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима обратная связь.

А для того, чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.

Организация чувствительна к изменениям ее макроокружения. Однако различные компоненты по-разному влияют на деятельность организации. При этом замечено, что к изменениям макроокружения чувствительны более крупные организации.

В соответствии с основными положениями ситуационного анализа необходим непрерывный анализ изменений макроокружения организации, происходящих или ожидаемых с последующей выработкой рекомендаций о корректировке ее стратегии и тактики.

Для этого анализа целесообразно проведение изучения:

• материалов, опубликованных в средствах массовой информации;

• информации, полученной при участии членов организации в различного рода конференциях, семинарах, совещаниях;

• информации, полученной при сотрудничестве с государственными структурами или международных контактах;

• результатов работы консалтинговых фирм.

Необходим также анализ влияния предшествовавших изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности.

Это в значительной степени будет способствовать выработке эффективных стратегических решений.

Анализ непосредственного окружения организации предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы.

Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала.

Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.

Как показывает анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на принятие управленческих решений и их реализацию, они в значительной степени влияют на разработку управленческих решений.

Полезную роль для более четкого представления ситуации принятия решения играет использование метода факторного анализа.

Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, и их сравнительную весомость.

Однако надо понимать, что использование метода факторного анализа, как и использование других методов статистической обработки данных, справедливо лишь в предположении сохранения основных условий функционирования организации.

Если же происходят значительные изменения внутренних или внешних условий, то использование тенденций, характерных для уже изменившихся условий, вряд ли принесет пользу.

В этих случаях более целесообразным оказывается использование методов экспертного анализа и прогнозирования.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

А точно предсказать ход развития событий может разве что ясновидящий и то с определенной долей вероятности его наступления.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты - эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в которой должно быть принято управленческое решение.

И, наконец, с наибольшей вероятностью угадать ожидаемый ход развития событий могут дилетанты, то есть люди, не обладающие достаточным опытом в области принятия управленческого решения.

Руководитель, которому делегированы соответствующие полномочия организацией, далеко не всегда является высококвалифицированным специалистом в области принимаемых решений.

Действительно, сегодня перед организацией возникают проблемы самого различного характера, начиная от экономических, социальных, экологических, и кончая проблемами, связанными с изменением законодательства и условий конкуренции, с изменением конъюнктуры рынка и т.д.

Если в каких-то областях руководителя и можно признать экспертом, то во многих или, как минимум, в некоторых областях принятия решения, признать его экспертом нельзя. А, значит, его личные оценки могут быть не всегда точны.

Принцип, которого придерживаются некоторые руководители «я знаю все сам», нередко, оказывается плохим помощником. Самонадеянный руководитель - источник повышенной опасности для организации, которую он возглавляет.

Основной задачей руководителя, которому делегированы соответствующие полномочия, является не доскональное знание всех проблем, с которыми ему приходиться сталкиваться в процессе работы, а умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управленческие решения.

Это может обеспечить лишь принятие управленческих решений с привлечением экспертов, обладающих необходимыми знаниями и опытом в области принимаемого решения.

Причем такими экспертами могут быть специалисты не только приглашенные извне, но и сотрудники, работающие непосредственно в самой организации.

Задача принятия управленческого решения возникает перед руководителем достаточно часто и необходимо, нередко, достаточно быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды, на вменение ситуации для управляемого объекта.

От эффективности принятого руководителем управленческого решения зависит и успешное функционирование, и выживаемость организации.

Хорошую службу для руководителя может сыграть владение современными технологиями разработки управленческих решений, наличие автоматизированных систем поддержки и сопровождения процесса принятия управленческого решения, четко налаженная технология привлечения и использования экспертов.

Итак, одна из основных проблем при разработке управленческого решения - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

Одним из наиболее распространенных способов привлечения экспертов для разработки управленческих решений является риск - менеджмент.

Неопределенность, присутствующая при принятии управленческого решения, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.

Однако риском можно и нужно управлять. Управлять риском - это значит, правильно спрогнозировать наступление рискового события и принять соответствующие меры с целью снижения степени риска.

Эффективному управлению риском способствует знание природы и характера прогнозируемого риска, в частности, классификация риска.

Приведем классификацию рисков. Риски бывают чистые и спекулятивные. Чистый риск - это возможность получения отрицательного или нулевого варианта. Спекулятивный риск - это возможность получения как отрицательного, так и положительного результата. Примерами чистых рисков являются:

• природно-естественные, связанные со стихийными проявлениями;

• экологические, связанные с загрязнением окружающей среды;

• политические, связанные с политической обстановкой в стране и независящие от конкретной деятельности организации;

• транспортные;

• часть коммерческих рисков таких, как имущественные, производственные, торговые риски, связанные с опасностью потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности.

Примером спекулятивного риска являются финансовые риски, как часть коммерческих рисков.

Вышеприведенная классификация разделяет риски по признаку происхождения.

По структурному признаку риски делятся на:

• имущественные, связанные с возможностью потери имущества предпринимателя;

• производственные, связанные с убытком от остановки производства из-за гибели или повреждения основных или оборотных фондов, внедрения новой техники или технологий;

• торговые, связанные с убытками из-за отказа или задержки платежей, не поставки товара и т.д.;

• финансовые, связанные с вероятностью финансовых потерь из-за изменения покупательской способности денег или из-за потерь при вложении капитала (инвестиционные риски).

Финансовые риски включают прямой риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь и т.д.

Многие финансовые операции такие, как венчурное инвестирование, покупка акций, кредитные операции нередко связаны со значительным риском.

Следует обратить внимание на то, что риску подвергаются значительные денежные ресурсы. Поэтому необходимо оценивать степень риска и возможные потери.

Степень риска - это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением.

Риск бывает вынужденный и невынужденный. Вынужденный риск является тогда, когда без рисковое решение проблем, стоящих перед организацией, невозможно. Например, вынужденным является риск инвестора, вкладывающего капитал в реализацию инвестиционного проекта, поскольку, если деньги не будут вложены в дело и не будут работать, то они обесценятся в результате инфляции.

И в первом, и во втором случае возможны потери. Но, если в первом случае имеется вероятность выигрыша и увеличения капитала, то во втором случае потери (за счет инфляции), хотя и, возможно меньшего размера, неотвратимы.

Невынужденный риск - это риск руководителя, принимающего решение о вложении средств с положительной вероятностью возможного выигрыша, при наличии без рискового альтернативного варианта решения.

Идти на риск или нет, а, если идти на риск, то какой альтернативный вариант решения, содержащего риск, предпочесть - одно из основных решений, принимаемых руководителем.

По отношению к риску руководители могут подразделяться на категории, условно называемые:

• «предприниматель», если он вкладывает собственный капитал организации при определенной степени риска;

• «инвестор», если он, вкладывая, в большей степени, чужой капитал, стремится к минимизации риска;

• «спекулянт», если он идет на заранее рассчитанный риск;

• «игрок», если он готов идти на невынужденный риск при возможности выигрыша.

Приведенная ниже классификация не кажется нам лишенной недостатков, тем не менее, она отражает различное отношение руководителей к риску.

Профессионального руководителя характеризует умение правильно оценить риск и, исходя из этого, принять эффективное управленческое решение.