4.3. Wizja strategiczna
Wizja stanowi pewien obraz przyszłości przedsiębiorstwa i jej docelowej pozycji na rynku.
Jest zestawem dążeń i aspiracji związanych z działalnością przedsiębiorstwa, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałym na podstawie wyników różnego rodzaju analiz oraz własnej wyobraźni menedżera.
Wizja jest nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też ambicji czy chęci wykazania się inwencją.
Dlatego powinna być odpowiednio weryfikowana, a nie automatycznie przekształcana w strategię.
Wizja powinna pokazywać możliwe do osiągnięcia wyniki i kierunki, do których przedsiębiorstwo ma zmierzać, aby zająć upragnioną pozycję w przyszłości.20
Wizja:
wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej
koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnie zarządzających firmą (właściciela)21
Konspekt do wykładów
Część II
5. Zakres I wykorzystanie analizy strategicznej Diagnoza organizacji22
Diagnoza organizacji dla wymaga analizy trzech podstawowych obszarów:
otoczenia organizacji;
wnętrza organizacji z punktu widzenia potencjału niezbędnego do przeprowadzenia zmian;
metod zarządzania organizacją.
Diagnoza otoczenia organizacji
Model działania firmy musi uwzględniać takie aspekty jak:
ekonomiczne - np. organizacja nastawiona na zysk organizacja nie nastawiona na zysk, specjalizacja dywersyfikacja;
techniczne - wybór produktów, technologii, sposobów organizacji procesów wytwórczych, wybór modelu rozwoju technologii i produktów;
organizacyjne - zbiór decyzji dotyczących stopnia koncentracji organizacji, typu struktury organizacyjnej, sposobów powiązań z otoczeniem, roli standardowych procedur operacyjnych;
społeczne - podział ról i zadań w organizacji, kompetencje kierownicze, sposoby kierowania ludźmi, zespoły zadaniowe, zarządzanie dyrektywne partycypacyjne.
Organizacje działają w szeroko rozumianym, złożonym i dynamicznym otoczeniu i są od niego zależne.
Długofalowe efekty działania każdej organizacji zależą od jej konkurencyjności.
5.1. Otoczenie przedsiębiorstwa23
Otoczenie organizacji to skomplikowany system wielu trendów i zdarzeń, które tworzą kontekst działania dla każdej firmy.
Częściowo organizacja może decydować o elementach tego kontekstu. Przykładowo, firma może wybrać lokalizację siedziby prawnej, określa sektory i rynki, na których podejmuje działania produkcyjne czy handlowe. W dłuższym okresie czasu, budując markę wyrobów i wizerunek organizacji, kształtuje możliwości zajmowania określonego miejsca na rynku.
Analiza otoczenia organizacji powinna być przeprowadzona na trzech poziomach:
otoczenia globalnego,
otoczenia konkurencyjnego,
grupy strategicznej.
5.2. Makrootoczenie (otoczenie globalne)24
to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym, społecznym, a nawet w określonej strefie klimatycznej.
Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo natomiast nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są datami, zjawiskami, które trzeba znać i umieć przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu. Inaczej, przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szanse lub zagrożenia, bez możliwości ich zmiany, a jedynie z możliwością aktywnego reagowania.
Warto wiedzieć, że :
makrootoczenie tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy
makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw
makrootoczenie składa się z segmentów (ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego, międzynarodowego), w których można określić i zbadać trendy i zależności między nimi,
do badania zjawisk w otoczeniu makro służą takie metody i techniki jak: analiza trendów, metoda delficka, analizy scenariuszowe.