Obszary globalizacji

• globalizacja finansów i własności kapitału - deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa mobilność finansowa kapitału, wzrost fuzji, akwizycji, początkowe stadium globalizacji akcjonariatu

• globalizacja rynków i strategii - integracja działalności gospodarczej na skalę światową, ustanowienie zintegrowanych działań poza swoimi granicami (włączając w to badania i rozwój oraz finansowanie), globalne poszukiwanie komponentów, alianse strategiczne

• globalizacja technologii i powiązanych z nią badań oraz wiedzy - uniwersalizacji pewnych, rozwój technologii informacyjnej i telekomunikacji umożliwia rozwój globalnych sieci w ramach tej samej firmy i pomiędzy różnymi firmami

• globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji - transfer i przenoszenie dominujących stylów życia, zrównanie modeli konsumpcji, wzrost roli mediów, przenoszenie wzorców kulturowych

• globalizacja rządzenia i regulacji prawnych - zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów, próby stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych wpływających na regulacje w poszczególnych krajach

• globalizacja jako polityczne ujednolicenie świata - integracja systemów gospodarczych i społeczeństw w wielu regionach świata w globalne systemy polityczne i ekonomiczne

• globalizacja postrzegania i świadomości - społeczno - kulturowe procesy skoncentrowane na „Jednej Ziemi”, ruchy globalistyczne, szczególnie ekologiczne, obywatele świata - nowa kategoria ludzi.

5.2.1. Metody analizy makrootoczenia Metody scenariuszowe

Metoda scenariuszowa (H. Bieniok, 1999, s.11-18) polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić własne cele i przygotować odpowiednie strategie działania.

Istota metody: polega na prowadzeniu systematycznych badań, studiów nad przyszłością przedsiębiorstwa i jego otoczenia, które prowadzą do wskazania hipotetycznego ciągu wydarzeń, które prowadzą do różnych prawdopodobnych skutków.

Główne typy scenariuszy:

• Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa,

• Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa

Każdy ze scenariuszy powinien zawierać określone szansę i pogrożenia w otoczeniu oraz uwzględnione silne i słabe strony przedsiębiorstwa.

Współczesny dorobek metodyczny planowania strategicznego dostarcza wielu procedur i szczegółowych instrumentów budowy scenariuszy przyszłości, tak przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia.

Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa zakłada:

1. precyzyjne sformułowanie zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza,

2. opis i ocenę (diagnozę) obecnej sytuacji badanego przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem takich działań czy zdarzeń, które najsilniej wywołują potrzebę zmiany tej sytuacji,

3. opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytuację przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych,

4. określenie ewolucji przedsiębiorstwa w założonym horyzoncie czasowym na podstawie zarówno znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa jak i informacji wynikających z etapów poprzednich,

5. opracowanie możliwych obrazów przyszłości przedsiębiorstwa zakładających różne rodzaje świadomej interwencji w jego dotychczasowe procesy rozwoju,

6. wykorzystanie scenariuszy w formułowaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa.

Scenariusze konstruuje się zawsze wariantowo. Oznacza to, że opracowuje się wiele różnych wersji przypuszczalnego biegu wydarzeń i odpowiednio do nich projektuje odmienne sposoby zachowania przedsiębiorstwa (odmienne strategie, plany przedsięwzięć).

Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają różne modele rozwoju przedsiębiorstwa. Mogą to być scenariusze zakładające:

• szybki wzrost (co zwykle wymaga zastosowania strategii ekspansywnych), w wzrost umiarkowany (bazujący raczej na kontynuacji dotychczasowej działalności lub utrzymaniu pozycji na rynku i kondycji ekonomicznej na dotychczasowym poziomie),

• ograniczanie działalności (jak np. w przypadku przemysłów schyłkowych).

Można również mówić o scenariuszach zakładających:

• tzw. wzrost upodobniony, polegający na ekstrapolacji procesów, które miały miejsce dotychczas,

• nowy (inny) wzrost, jakościowo odmienny od dotychczasowych tendencji i procesów.

Druga grupa scenariuszy to scenariusze rozwoju otoczenia przedsiębiorstwa, których treścią są kluczowe zmiany, jakie będą miały w nim miejsce.

Scenariusze otoczenia dotyczą przede wszystkim rynku, a więc klien­tów, głównych konkurentów (obecnych i prawdopodobnych), dostawców, a także np. producentów dóbr substytucyjnych. Scenariusze otoczenia mogą określać również przyszłość takich segmentów makrootoczenia jak: obszar polityczny, prawny, społeczny czy technologiczny w wymiarze kraju lub w globalnym wymiarze międzynarodowym.

Scenariusze otoczenia odgrywają szczególną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a zwłaszcza w planowaniu jego przyszłości, zważywszy na ogromny wpływ otoczenia na zachowania oraz efektywność funkcjonowa­nia przedsiębiorstwa. Tego typu scenariusze nie tylko zmuszają do przewidywania zmian w różnych segmentach otoczenia, ale pozwalają na przygotowanie dla nich wielu “odpowiedzi", reakcji i działań profilaktycznych.

Zarówno scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa jak i otoczenia charakteryzują się różnym horyzontem czasowym. Można zatem mówić o scenariuszach:

• krótkookresowych (kilkuletnich),

• długookresowych (np. dziesięcioletnich).