19. Социальные составляющие кадровой политики организации.

Управление кадрами в организации, является неотъемлемой частью хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный характер Управление персоналом формируется на основе концепции решения развития организации, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика организации). Кадровая политика организации определяет цели, связанные с отношением этой организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т д) Планы в сфере кадровой политики организации связаны прежде всего с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на формирование эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение социально-психологического климата в организации. Основные принципы кадровой политики: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству, знание отдельных людей и их потребностей, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика выполняет следующие функции:

1) занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуск, увольнение); 2) обучение (проверка новых сотрудников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала); 3) оплата труда (льготные схемы, оплаты, стимулирование труда); 4) трудовые отношения (установление более эффективного стиля руководства, отношения с профсоюзами); 5) благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем)

Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления Задачи кадровой стратегии: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия, а анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе; обобщение и предотвращение причин увольнений с работы и ин.

Кадровые стратегии организации: 1 Планирование потребности в кадрах: организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников. 2 Обучение и повышение квалификации: повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация кадров, стажировки, самообразование и др. 3 Система регулирования: целенаправленное руководство, оценка проделанной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста. 4 Оплата труда: общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от должности, социальное обеспечение и др.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики.На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся: - ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); - тенденции экономического развития; - научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала); - нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: - цели организации (на их основе формируется кадровая политика); - стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом); - кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); - стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

20. Факты формирования социальной ответственности бизнеса в современной России.   В России существует, как минимум, три подхода к пониманию того, что такое социальная ответственность бизнеса.  В рамках первого подхода под социальной ответственностью понимается то, что основная хозяйственная деятельность компании по определению имеет социально значимый характер. Она выражается в производстве качественных товаров и услуг, уплате налогов и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест. Второй подход состоит в том, что компания в своей деятельности выходит за минимальные, законодательно определенные рамки и осуществляет стратегически целесообразный вклад в развитие внутренней и внешней среды действия своего бизнеса, тем самым повышая его устойчивость в долгосрочной перспективе. При этом компания реализует различного рода социальные программы, согласующиеся со стратегией ее развития. Приверженцы третьего подхода считают, что на фоне растущего интереса российского делового сообщества к вопросам социальной ответственности наблюдается тенденция, выражающаяся в том, что компании стремятся иметь репутацию социально ответственной организации, так как это модно в прагматическом для бизнеса понимании. В этом случае социальная ответственность проявляется не только в том, что компании учитывают изменяющиеся общественные ожидания в отношении своей продукции или услуг, но и в том, что они принимают активное участие в формировании высоких общественных стандартов (например, таких как качество образования) и тем самым вносят свой вклад в повышение уровня жизни в стране. Результаты проведенных Ассоциацией менеджеров исследований показывают, что российский бизнес в целом готов нести свою часть ответственности за состояние и развитие социальной сферы. Ответственность перед обществом в решении важных социальных задач признается в документах более чем 2/3 компаний, хотя стандартов по способу фиксации социальных целей в списке общих целей, для достижения которых компании создаются, еще не сложилось. В российских организациях происходит постепенная переориентация от традиционных, обусловленных опытом советского периода, моделей построения социальной политики предприятия к современным способам ее реализации. Российские компании все меньше воспринимают социальные расходы как одностороннюю благотворительность и все больше представляют ее себе как взаимовыгодное партнерство со своими сотрудниками. Поэтому развитие персонала становится приоритетом в социальных программах российских компаний.  К факторам, сдерживающим развитие социальной ответственности в российских компаниях, следует отнести следующие. 1. На сегодняшний день российские компании вынуждены финансировать те направления социальной политики, в которых государственные вложения не являются достаточными (поддержка малоимущих) или которые обусловлены влиянием советского наследия (ЖКХ).  2. В оценке результативности социальных программ многие руководители по-прежнему делают акцент на объемах финансирования, а не на достигнутых эффектах.     Наиболее успешно крупным российским компаниям в сфере социальной ответственности удается: • отказаться от применения детского труда; • наладить производство качественных товаров по разумной цене; • осуществлять оказание помощи при стихийных бедствиях, катастрофах; • поддерживать одинаковое качество продукции во всех странах, где функционирует компания;   • создавать рабочие места, уплачивать налоги, вносить вклад в развитие российской экономики;  • проявлять уважение к национальным ценностям; • демонстрировать справедливое отношение к работникам;  • обеспечивать гарантии занятости; • обеспечивать защиту здоровья и безопасность работников;  • поддерживать искусство и культуру.   Наиболее проблематичными остаются следующие направления: • предоставление гарантий в том, что сама компания или ее поставщики не наносят ущерба земле при ее использовании;  • получение прибыли честным путем;  • изменение своего бизнеса как реакция на критику;  • отказ от испытаний своей продукции на животных;  • предоставление достоверной информации о возможных негативных сторонах производимой продукции; • открытая и достоверная финансовая отчетность; • борьба с бедностью