2. Учасники проекту та формування команди проекту

Учасники проекту реалізують різні інтереси у процесі здійснення проекту, формують власні вимоги відповідно до цілей та мотивації і впливають на проект, виходячи зі своїх інтересів, компетенцій та ступеню залучення до проекту.

Синонімом словосполучення «учасники проекту» є «зацікавлені сторони» (stakeholders) ‑ цей термін був схвалений ISO і прийнятий в базисі компетенцій IPMA (ІСВ). Всі зацікавлені сторони можуть здійснювати вплив на проект прямо і опосередковано. Такі джерела впливу, як інтереси зацікавлених сторін, організаційна зрілість в управлінні проектом, встановлений порядок управління проектом, стандарти, проблеми, тенденції і повноваження можуть впливати на зародження і розвиток проекту.

Склад учасників проекту, їх ролі, розподіл функцій і відповідальності залежать від типу, виду, масштабу й складності проекту, а також від фаз його життєвого циклу. Для визначення складу учасників проекту, побудови його функціональної та організаційної структур для кожного проекту на стадії розробки концепції необхідно визначити:

предметну галузь ‑ цілі, завдання, роботи та основні результати, тобто, що потрібно зробити, щоб реалізувати проект, а також його масштаби, складність, лрипустимі строки;

відношення власності, залученої до г роцесу здійснення проекту (що скільки коштує та кому належить?);

основні ідеї реалізації проекту (як зробити?);

основних активних учасників проекту (хто робитиме?);

основних пасивних учасників проекту і (кого стосується проект?); які мотивації учасників проекту? (можливий прибуток, розширення компетенції тощо).

Відповіді на ці запитання дозволяють виявити учасників проекту, їхні цілі, мотивації, визначити взаємовідносини та на цій основі прийняти обґрунтовані рішення щодо організації та управління проектом.

Згідно з РМВОК (Звід знань по управлінню проектами) розрізняють таких учасників проекту (рис.)

Менеджер (керівнцк) проекту (Project Manager) - особа, відповідальна за управління проектом.

Спонсор (куратор) проекту (Project Sponsor) - особа усередині або поза організацією, що забезпечує фінансові ресурси проекту.

Рис. Категорії учасників проекту

Замовник (Project Customer) - особа (організація), яка приймає результати роботи і платить за її виконаная.

Користувач продукту проекту (User) - особа усередині або поза організацією, яке використовуватиме результати проекту.

Зацікавлені сторони в проекті (Stakeholders) - учасники про­екту.

Виконуюча організація (Performing trganization) - організація, співробітники якої безпосередньо залучені у виконання проектних робіт.

Члени проектної команди (Projectteem members) - група, що виконує роботу за проектом.

Впливові особи (Influencers) - особи або групи осіб, які прямо не будуть розпоряджатися або використо вувати результати проекту, але через своє положення в організації можуть вплинути, позитивно або негативно, на просування проекту.

Проектний офіс (Project Management Office) - підрозділ, що прямо або побічно відповідає за результа" проекту.

Команда управління проектом - частка проектної команди, що бере участь в управлінні.

За іншими джерелами розрізняють такі основні категорії учасників:

Ініціатор проекту - фізична особа або організація, що виступає з ініціативою створення проекту. Він формує основну ідею, готує по­переднє обгрунтування і пропозиції по реалізації.

Замовник проекту-— власник проекту і майбутній споживач його результатів. Він формує основні вимоги до проекту і принципові результати його реалізації. Інколи під власником проекту розуміють не організацію в цілому, а окрему особу, що володіє достатніми по­вноваженнями для просування проекту.

Інвестор проекту - здійснює фінансування проекту за раху­нок своїх або залучених засобів. Інколи інвестор і замовник проекту виступають в одній особі. Зазвичай замэвник і/або інвестор, які за­цікавлені в результатах реалізації проекту, і є його «двигуном» як в материнській організації, так і у зовнішньому середовищі, наприклад в державних органах.

Керівник (менеджер) проекту - член команди управління проектом, що особисто відповідає за всі результати проекту.

Команда проекту - учасники проекту, задіяні в його реалізації.

Споживачі продукту проекту (клієнти) - замовник або інші покупці кінцевої продукііії проекту. Визначають вимоги до продуктів проекту, впливають на відшкодування витрат і отримання прибутку за проектом.

Постачальники - організації що поставляють матеріали, устаткування та інші ресурси , необхідні для реалізації проекту.

Інші учасники проекту. На здійснення проекту впливають й інші сторони з оточення проекту, зокрема такі як: координаційна рада - колективний орган, яким вибирає проекте для реалізації, затверджує плани робіт і їх зміни, призначає куратора і затверджує керівника проекту; куратор проекту - представник керівництва материнської організації, що займається виконанням робіт проекту; конкуренти основних учасників проекту; громадські групи та населення, чиї економічні і позаекономічні інтереси зічіпає реалізація проекту; спонсори проекту; консалтинговії інжинірингові, юридичні організації, залучені до процесу здійснення проекту тощо.

Наведений перелік учасників може змінюватися і доповнюватися залежно від умов конкретного проекту.

Особливо велике значення серед зацікавлених у проекті осіб має керівник (менеджер) проекту. Керівник проекту повинен завжди зна­ти цілі компанії, її стратегію і політику. Тим самим керівник зможе вирішити проблему, яка часто виникає, конфлікту інтересів проекту і організації. Завдання керівника проекту - пошук компромісів, проте вирішальне слово все одно залишається за топ-менеджментом материнської організації.

Також важливо знаходити точки зіткнення між цілями окремих учасників проекту, оскільки часто вони можуть перебувати у протиріччі. Наприклад, ціль постачальника - отримання максимального прибутку, а ціль компанії, що реалізовує проект - мінімізація витрат. Особливо важливо узгоджувати цілі різних учасників на початкових етапах проекту.

Менеджерові проекту слід виявита всі зацікавлені сторони, визначити критерії зацікавленості в проекті і розташувати їх в поряд­ку важливості для проекту. Такі заходи поліпшать шанси на успішне завершення проекту. Оточення накладає обмеження на проект, який може бути скориговаиий, щоб задовольнити потреби зацікавлених сторін. Очікування зацікавлених сторін теж потребують управління зі сторони проектного менеджера.

Керівником проекту ведеться розвиток внутрішньої і зовнішньої мереж, як формальної, так і неформальней, які взаємодіють з проек­том (компанії, агентства, менеджери, експерти, співробітники, нефор­мальні лідери і авторитетні особи). Специфіку діяльності менеджера проекту у порівнянні із звичайним менеджером організації показано в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Відмінності між проектним і функціональним менеджером
Менеджер проекту	Менеджер організації
Має унікальну чітко поставлену і де­тально описану ціль в кожному про­екті	Організує виконання низки стабіль­них функцій очолюваного підрозді­лу
Управляє проектом, обмеженим у часі	Управляє постійно діючим підрозді­лом
Управляє тимчасовою командою, склад якої може змінюватися, а учасники - підпорядковуватися як менеджеру проекту так і своє- му функціональному керівнику (за функціональної оргструюгури)	Управляє відносно стабільним ко- лектином співробітників
В підпорядкуванні - команда різно- профільних спеціалістів 1	В підпорядкуванні група спеціалістів однієї)чи суміжних спеціальностей
Може не бути спеціалістом в пред­метній області проекту	Зазвичай розуміється в предметній області краще своїх підлеглих
По закінченні кожного проекту може стати «тимчасово безробітним»	Стабільно займає свою посаду
Кар'єра в основному «горизонталь­на» і полягає в управлінні все склад­нішими і масштабнішим)і проектами	Кар'єра «вертикальна» за рахунок обійм ання вищих посад в своїй функціональній сфері
Головна мотивація - бонус за ре­зультатами проекту	Основна частина мотивації - стабільна фіксована оплата

Якщо в організації реалізується портфель проектів, то для відповідальності за хід роботи над проектами створюються Центри інтеграційної відповідальності, куди входять особи, що обіймають посади, які передбачають рівень вищого виконавчого керівництва:

• виконавчий директор (провідний менеджер);

• група управління портфелем проектів;

• інвестори проектів;

• директор (провідний менеджер) портфеля проектів.

Для керівництва найбільш значущім проектом або портфелем організація може найняти директора проекту. Зазвичай для управ­ління програмою притягуються провідний менеджер проекту або директор. Провідний менеджер портфеля повідомляє провідного ме­неджера організації про суттєві проблеми на рівні портфеля, а також про варіанти їх вирішення на підставі фактичної інформації.

Наприклад. В організації може бути один портфель на корпо­ративному рівні для всіх проектів ; програм, які охоплюють де­кілька відділів організації або повш ні знаходитися під наглядом менеджера вищого рівня; також щ. и кожному відділі організації можуть існувати декілька портфелів проектів і/або програм, що діють під контролем менеджері в цього відділу.

Команда проекту

Будь-які проекти здійснюються командами людей, які створені заради досягнення цілей проекту.

Команда проекту - це група людей, що мають високу кваліфікацію в певній області й максимально відданих загальній цілі діяльності своєї організації, для досяги ення якої вони діють спіль­но, взаємно погоджуючи свою роботу

Управління командою передбачає лідерство в її створенні, нала­годження її роботи, дослідження групової динаміки.

Лідерство - це здатність мобілізувати потенційні психологічні потреби послідовників (підлеглих) і спиратися на них в момент гострого суперництва чи конфлікту.

Лідерство - це стосунки, які виникають в ході взаємного стиму­лювання і підтримки, завдяки чому стимули людей перетворюються в їх участь, що дає конкретні результати. Процес лідерства оснований на взаємозалежності: лідери відкривають потенційні можливості тих, кого ведуть за собою.

Якщо команда починається з лідера, то управління командою - з його знань і навичок організовувати роботу команди.

Формування команди проекту зазвичай проводяться за участю обговорень, семінарів, зустрічей робочих груп, у яких беруть участь керівники проектів, члени команди, a it оді й інші зацікавлені в про­екті особи.

Командний дух - це спонукач спільної роботи учасників проекту.

Командний дух створюється і підтримується шляхом:

• індивідуальної мотивації;

• колективної постановки цілей;

• соціальних заходів;

• стратегій підтримки.

Існує цілий процес формування команди - завдання, що вимагає високої управлінської компетенції. При його здійсненні потрібна не тільки наявність правильно підібраних, зисококваліфікованих фахів­ців, а й людей, що бажають працювати разом, спільно, як команда.

Процес формування команди передбачае:

Формування - створення загального відчуття цілі, приналежності і зацікавленості. Основне завдання команди на цьому етапі («розморожування») - усвідомлення необхідності змін. Повинен бути створений клімат відкритості й довіри, за умови якого група вияв­ляється відкритою до змін. Початкове формування команди вимагає від менеджера проекту здійснення; 1) прив'язки всіх членів коман­ди до елементів календарного плану проекту; 2) з'ясування ролей, обов'язків і очікувань; 3) узгодження ос новних правил для направ­лення командної поведінки; 4) встановлення взаємодій, включаючи загальні методи проведення нарад, розв'язання проблем, конфліктів.

Притирання - розподіл ролей, обов'язків та завдань, які будуть сприяти прийняттю рішень та розв'язанню конфліктів.

Врегулювання - відкритість у спільних діях членів команди. Ко­манда проекту часто формується з представників різних функціо­нальних підрозділів, які працюють у різних місцях і збираються ра­зом тільки як команда на періодичних нарадах по перегляду стану. В інших випадках члени команди обмінюються письмовими повідом­леннями чи повідомленнями по електродній пошті, а розмовляють в основному по телефону.

Об'єднання членів проекту в одному приміщенні є ефектив­ним методом покращання зв'язків між членами команди і роботи команди в цілому.

Якщо проект дуже важливий для організації, то повинні бути де­тально проаналізовані додаткові затрата на досягнення об'єднання команди. У тих випадках, коли об'єднання неможливе, може бути створена окрема робоча кімната проекту, де буде представлена ін­формація по проекту, і члени команди можуть збиратися там для обговорення і розв'язання проблем по проекту.

Не слід забувати, що проекти, пов'язані з розробкою нового продук­ту чи інформаційної системи, часто передбачають використання нових технологій, які вимагають нових знань і умінь. Окрім того, ефективне функціонування команди вимагає від її членів як знання методології управління проектами, тгак і умінь, пов'язаних із роботою в команді.

Практикою доведено, що найефективнішим засобом покращан­ня виконання проекту, поряд із навчанням, є тренування членів команди. Тренування розпочинається з аналізу тренінгової ситуації методом «мозкового іцтурму». При цьому менеджер проекту про­водить інструктаж та є об'єктивним спостерігачем і, за необхідності, проявляє ініціативу та дає поради.

Резтьтативна діяльність - розвинута взаємозалежність, скеро­вана на отримання наиісращих результатів. Робота по проекту нерід­ко вимагає розробки жсрстких календарних планів, за яких члени ко­манди часто повинні приносити свої інтереси в жертву проекту. Хоч для людей важливо отримувати внутр шнє задоволення від робо­ти, але також може бути корисним і зовнішнє заохочення, а також введення більш формальної системи нагородження за добре викона­ну роботу.

Для ефективної роботи команди проекту необхідно розробити систему нагородження та заохочення її членів.

Заохочення може приймати різні форми, починаючи з особистих коментарів і похвали за окремі виконані роботи, закінчуючи фор­мальним погодженням і нагородами від менеджера верхнього рівня за якісне командне виконання. Нагороди затверджуються менедже­ром верхнього рівня. Нагороди, як внутрішні, так і зовнішні, також можуть мати багато форм. Внутрішні нагороди можуть варіюватися від запрошення команди на вечерю до надання людям додаткового вільного часу. Зовнішні нагороди можу ъ варіюватися від визнання заслуг по проекту до забезпечення преміальних програм по проекту чи інших програм матеріального заохочення.

Розпуск команди після завершення проекту.

Документування і аналіз роботи команди в проекті.

Продуктивність членів команди проекту може різко впасти при виникненні конфліктів. Конфлікти можуть приймати різні форми: від міжос.обистісних конфліктів між членами команди до конфлік­тів пов'язаних із виділенням та розпеділом ресурсів. В обов'язки менеджера проекту входить виявлення конфліктів на ранній стадії і розв'язання їх до того, як вони негативно вплинуть на календарний план і задачі проекту.

Виявлення і розв'язання конфліктів вимагає від менеджера про­екту виконання таких п'яти задач:

• передбачення потенційних конфліктів і, по можливості, здій­снення превентивних дій;

• отримання інформації про конфлікти по мірі їх виникнення і пошук розуміння їх основних причин;

• переконання членів команди на першому етапі спробувати розв'язати конфлікти один з одним чи всередині свого функ­ціонального підрозділу;

• спроба прийняти компромісне рі ненмя для того, щоб обидві сторони досягли своїх цілей;

• пошук допомоги з боку спонсоре проекту в розв'язанні кон­фліктів, які знахсдяться поза комп тшцією менеджера проекту.

Проблеми в роботі команди можуть виникати в результаті техніч­них, економічних причин та стресових ситуацій, труднощі - у зв'язку з культурними та освітніми відмінностями, розбіжностями в інтере­сах та методах роботи, а також у зв'язку з відстанями, якщо деякі учасники команди територіально віддалені.

Другий важливий аспект формування команди проекту – визначення її розміру. Кількість членів комаїди повинна визначатися зо­внішнім середовищем, типом і обсягом роботи, яку необхідно виконати.

Існують загальні моменти, які варто враховувати при визначенні розміру команди:

чим більша кількість членів команди проекту, тим більша кіль­кість каналів комунікації між ними, які можна розрахувати за формулою:

,

де Р - кількість осіб у команді, а С - кількість комунікаційних кана­лів між ними.

При зменшенні кількості членів команди кількість потенційних комунікаційних каналів зменшується (табл. 3.2):

Таблиця 3.2 Співвідношення кількості членів команди проекту та каналів зв'язку між ними
Кількість членів команди	Кількість комунікаційних каналів
11	55
9	36
5	10
3	3

чим більша група, тим сильніше невидимий тиск, що призво­дить до конформістської поведінки членів команди;

структура команди впливає на поведінку її членів - чим могутнішою є структура, тим нижче її толерантність стосовно співро­бітників, що дотримуються особливих поглядів, тим гостріше неприйняття яких-небудь відхилень від норми;

численний склад може позбавити будь-яку людину усвідомлю­ваної ролі й применшувати значення її особистості.

Зазвичай, у літературі приводиться така класифікація команд за кількісним складом:

• маленькі команди (менше 4 чоловік);

• середні команди (від 5 до 9 чоловік);

• великі команди (понад 10 чоловік) .

Для всіх етапів процесу змін найбільш небажаними є маленькі команди, тому що вони найбільш вразливі, зменшення їхньої чисель­ності хоча б на одну людину призводите до наростання нестійкості. Є небезпека, що в маленьких командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, поки поруч із виконг вцем невідступно перебуває лідер.

Рекомендований розмір команди проекту 4-10 членів.

Невеликі групи (3 або 4 члени) є мобільнішими і, зазвичай, ре­зультати отримуються швидше. Команд 4 більше 7 або 8 членів часто вимагають створення підкоманд для тою, щоб команди могли ефек­тивно функціонувати. Якщо команді потрібно більше як 8 членів, рекомендується створення невеликої ссновної групи від трьох до чотирьох чоловік для управління спільним проектом, а інших членів команди розділити на підгрупи по 2-4 чоловіки кожна.

Наприклад, якщо в команді 11 чоловік, то між ними існує 55 по­тенційних комунікаційних каналів. Завелика команда проекту з 11 чоловік створює загрозу ефективній роботі, тому краще роз­бити її на 1 головну (з 3 чоловік) і 2 підлеглі групи (по 4 чоловіки І кожна).

Дуже важливо правильно підібрати команду проекту. Добре підібрана команда включає набір людей та їх навичок, потрібних для досягнення цілей проекту.

Члени команди проекту обираються серед працівників організа­цій за такими критеріями відбору:

• кращі і талановитіші;

• психологічно сумісні;

• мотивовані на досягнення спільної цілі.

Для цього слід переконатися в тому, що вони є:

• творчими і відкритими однодумцями;

• хорошою командою гравців;

• користуються повагою серед колег, зацікавлених сторін та ін­ших бізнес-лідерів.

Існує TORI-моделъ побудови команди проекту:

• Т (Trust) - Довіра: взаємна щирісгь і відсутність побоювання.

• О (Openness) - Відвертість: вільний потік інформації, ідей і відчуттів.

• R (Realization) – Реалізація: самовизначення, вільний вибір ролі, можливість робити те, що ви хочете.

• I (Interdependence) – Взаємозалежність: взаємний вплив, спільна відповідальність і лідерство.

У проектному менеджменті існують різні підходи до сучасних класифікацій команд, зокрема за ознакою моделі.

Традиційна модель (The Traditional Model).

Це група людей, які мають керівника, але поділяють деякі з його обов'язків і повноважень.

Модель Зіграності (The Team Spirit Model).

Це група людей, які задоволені роботою над проектом під голову­ванням одного керівника. Ці люди мают ь зіграність, командний дух, але фактично вони - не команда, тому що одна особа оберігає від усіх ударів, без спільного використання повноважень або відповідаль­ності.

Модель Переднього Краю (The Cutting Edge Model).

Це група людей з самостійним управлінням. Жодна особа в гру­пі не має повноваження прийняти всі рі шення щодо випадків, з яки­ми зіткнулася група в процесі роботи. Це команда самоорганізації, тому що кожен має повноваження на все і несе відповідальність за все.

Модель Загону особливого Призначення (Task Force Model).

Це група, яка працює над спеціальним проектом або завданням. Ця група традиційно називається заготом (комітетом) особливого призначення, зокрема по питаннях якості за TQM.

Команда Cyber (The Cyber Team).

У цій моделі команди, члени бачать один одного або нечасто, або взагалі ніколи. Це по суті віртуальні команди. їм доводиться пра­цювати разом, щоб досягти цілей, але вони, можливо, зустрічаються лише на початку їх проекту і з того часу зв'язуються лише через елек­тронну пошту і телефон. Вони можуть також відтворювати будь-яку з чотирьох вище зазначених моделей.