4. Конфликт в управленческой деятельности.

Управленческие конфликты – это конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.

Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления вытекают из основной задачи управленческой деятельности. Поскольку она сводится к обеспечению целенаправленной, скоординированной работы как отдельных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом, постольку интересы субъектов социального взаимодействия не всегда совпадают и могут быть даже противоположными, что и приводит к конфликтам .

Основные формы проявления конфликтов в сфере управления:

· Дезорганизация – это такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами управленческого процесса.

· Несогласие – это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается сомнению.

· Напряженность – более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления.

Напряженность, как форма управленческого конфликта характеризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления.

· Конфронтация – это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления.

Конфронтация характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства: организации групповых протестов, травли «инакомыслящих», подсиживаний, увольнения соперников.

Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов является составной частью работы руководителей. Главную роль в этом процессе играет менеджер того звена, в котором зреет конфликт.

В целях предупреждения управленческих конфликтов менеджеру необходимо установить обратную связь со всеми звеньями управления соответствующего уровня. Кроме того, конфликт может быть предупрежден, если будет осуществляться постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. И, наконец, руководитель должен (в целях предупреждения конфликта) владеть различными формами воздействия на подчиненных:

– прямое воздействие (приказ, директива, распоряжение, задание);

– воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);

– воздействие через систему ценностей (воспитание, образование);

– воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия).

5. Международное управление человеческими ресурсами: новейшие тенденции в рекрутинге.

Международное управление человеческими ресурсами (МУЧР) - процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе. Это означает, что для того чтобы сформировать и осуществить стратегию, политику и практические меры по обеспечению ресурсами, повышению квалификации, управлению карьерой и оплатой труда, применимые к транснациональной рабочей силе, необходимо пересекать национальные границы.

К основным особенностям МУЧР следует отнести более значительное влияние факторов внешней среды, большую разнородность функций управления и дифференцированный подход к подготовке управленческого персонала. Функции управления человеческими ресурсами в международных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами.

Перемещения персонала при заграничных операциях.

Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике МУЧР. Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников в интересах работы на другое место и на продолжительный период, что связано с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения крайне важны.

В процессе международного перемещения (экспатриации) существует три этапа: 1) подготовка отъезда; 2) экспатриация; 3) репатриация. Согласно существующей классификации все служащие в международных компаниях по признаку принадлежности к стране пребывания подразделяются на две основные категории: 1) граждане страны размещения; 2) экспатрианты (иностранцы). Граждане страны размещения, страны-хозяйки (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») — это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие. Экспатрианты — это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1—5 лет).

Новые тенденции в практике международного рекрутинга.

В 90-х гг. ХХ в. наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зарубежными филиалами международных корпораций все большего количества граждан страны размещения зарубежного филиала. В настоящее время руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных компаний. Большую часть управленческих позиций занимают местные граждане, что обусловлено рядом факторов: — услуги местных граждан намного дешевле услуг экспатриантов и позволяют МНК избежать бюрократических процедур и расходов, связанных с их командированием; — ограниченной мобильностью экспатриантов, связанной с их нежеланием уезжать надолго из привычных мест и финансовыми возможностями компании; — правовыми барьерами.

В канадской компании NothernTelecom и американской UnitedTechnologies в руководящих органах иностранцев нет совсем. В транснациональных корпорациях IBM, NCR, DEC, Hewlett-Packard, Siemens во главе большинства зарубежных филиалов стоят руководители местного происхождения. Эти тенденции наблюдаются и России. Все большее количество международных компаний предпочитают нанимать на работу россиян. Это связано с высоким уровнем образования в нашей стране и высокими издержками, связанными с содержанием экспатриантов в России. Индийские международные корпорации отличаются собственной культурой и философией, которые находят отражение в их политике привлечения человеческих ресурсов. На рубеже XX и XXI вв. в международном рекрутинге наметилась новая тенденция, суть которой состоит в том, что многие международные компании начали приглашать руководителей, владеющих иностранными языками и имеющих опыт работы в МНК, из третьих стран. Фирмы Sony, Honda и Matsushita одними из первых среди японских фирм привлекли к руководству филиалами представителей других стран. В последние годы возрастает количество иностранцев в руководстве высшего уровня компании Philips.

Еще одной современной тенденцией в практике международного рекрутинга является направление сотрудников из развивающихся стран в более развитые, а не наоборот. Образованные индийцы, китайцы, бразильцы или мексиканцы являются идеальными кандидатами для многих европейских и американских фирм, которые прежде чем возложить на них большую ответственность на национальных рынках, усиленно готовят их к этому в головном офисе. В самом начале XXI в. международным компаниям удалось решить проблему высоких издержек, связанных с перемещением экспатриантов, в связи с чем, в последние несколько лет отмечается заметное увеличение потока командированных сотрудников-экспатриантов. Согласно результатам исследования, полученным консалтинговой фирмы ORC Worldwide, работа за рубежом превратилась из «элитной и уникальной, с повышенным финансированием в рутинную».

Сейчас менеджеры американских компаний все чаще оказываются вытесненными даже с азиатского рынка, прежде всего «благодаря» усилиям голландских, британских, немецких и французских специалистов. Удельный вес американских менеджеров в самой Европе еще достаточно высок, однако в ближайшее время ожидается его резкое снижение.

Сегодня многие сотрудники (особенно в американских и европейских МНК) отказываются ехать за границу. Основными причинами отказа являются нежелание переводить детей в другую школу, крушение карьеры супруга или супруги. Меняется терминология: сегодня компании все чаще говорят о международных «представителях» или «прикрепленных сотрудниках», а не об экспатриантах. Недостатком длительных зарубежных командировок является то, что сотрудникам, чья деятельность связана с длительными командировками, приходится каждый раз привыкать не только к новому режиму работы, обязанностям, но и к новому кругу общения, менять при