5.2.Организационная культура коллектива

В любой организации существуют сложившиеся мнения относительного того, как должно осуществляться управление, как должна быть организована работа управленческого и производственного персонала, как нужно его мотивировать и контролировать.

Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации, которая неосязаема и зачастую не декларируема. Люди начинают понимать, что в организации, где они работают, существует определенная культура только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются две организации с разной культурой. В этом случае многие сотрудники не знают, как им вести себя в отношениях с новыми коллегами и руководителем. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться за помощью к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.

Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и сила. Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Любая из них весьма относительна, и ни одна не в состоянии охватить всего существующего разнообразия.

Чарльз Хэнди в работе «Понимание организаций» выделил культуры власти, роли, задачи и личности.

Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной является организационная культура. Сила культуры зависит от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, по сравнению со средствами их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Решения в такой организации принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица. Основными проблемами такой организации являются:

♦ сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост происходит путем выделение небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней фирм и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля в головной организации;

♦ большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Культура роли (бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления.

В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти — это положение, занимаемое работником, а не его личностные качества. Для выполнения каждой работы (организационной роли) назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия исполняемой роли. Поэтому эффективность такой организации определяется рациональностью распределения ролей, а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в такой организации только работая на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока; если среда динамична, то пропорционально росту динамики среды падает эффективность деятельности.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Основной контроль в такой организации сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников, группам которых передаются все полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач. Наличие таких полномочий предоставляет группам высокую степень автономии деятельности сотрудников, что культивирует коллективизм и требует взаимной поддержки и взаимоуважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды в такой культуре ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием этого является высокая степень адаптивности организаций с такой культурой, поэтому чем динамичнее внешнее окружение, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры являются:

♦ усложнение управления при росте организации, поэтому, достигнув определенного размера, такие организации просто делятся;

♦ ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов, в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к возрастанию значений занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, делающего свою работу очень хорошо, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, рассматривающие организацию как место для выполнения своих личных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, сила формального положения руководителя на них не действует, по своей природе они, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и неподвластны групповому влиянию. Поэтому единственный способ управления ими — это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются.

Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и сила, которая определяется устойчивостью культуры к внешним воздействиям. Судить о виде и силе организационной культуры можно по происходящим в организации процессам, среди которых, согласно В. Сате, можно выделить:

♦ кооперацию между персоналом и подразделениями организации;

♦ принятие решений;

♦ контроль;

♦ коммуникации;

♦ посвященность организации;

♦ восприятие организационной среды;

♦ оправдание своего поведения.

В этом перечне первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, а три последних — ее силу.

Посвященность сотрудника организации определяется наличием эмоциональных связей с ней, когда организация рассматривается не только как источник определенного дохода, но и как место, где можно удовлетворить потребности высших уровней. В этом случае работник становится патриотом организации и испытывает положительные эмоции при получении положительной оценки от нее. Проявляется посвященность в стремлении работника помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.

Восприятие человеком организационной среды представляет собой отражение в его сознании происходящих в организации событий. Если у большинства сотрудников это восприятие идентично, то это свидетельствует о силе культуры.

Оправдание своего поведения следованием ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что «так принято» в организации, даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями. Если организационное поведение большинства сотрудников соответствует требования существующей культуры, то это говорит о ее силе.

Наряду с общей культурой организации можно говорить о субкультурах их подразделений и уровней управления, т. е. о вертикальной и горизонтальной дифференциации культуры организации.