6.3.Причины конфликта

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие.

1. Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничен­ны, увеличение их для одного объекта управления всегда проис­ходит за счет их сокращения для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.

2. Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.

3. Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Люди позитивно воспри­нимают только то, что соответствует их представлениям и ценностям (возможность высказывать свое мнение, с чем может быть не согласен начальник, мелочный контроль, свобода и независимость, деньги — качество, сроки — качество). Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство).

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ершистость, конфликтность в поведении, хамство, дурное воспитание и характер.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимую информацию, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной.

7. Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка.

8. Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.

Часто конфликты возникают как результат внедрения организационных изменений. Руководитель, осуществляющий организационные изменения, неизбежно сталкивается с негативным отношением к ним коллектива. Сотрудники сопротивляются переменам по трем причинам:

1)неопределенность;

2) ощущение потерь;

3) убеждение в негативных последствиях изменений.

Менеджеру чаще всего приходится сталкиваться с реакцией от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа. Следовательно, руководитель, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом.

Следует смириться с тем, что изменение придется навязывать. Последнее можно трактовать достаточно широко: от предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею до предоставления точного рецепта деятельности. В любом случае руководителю важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.

Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типичны: каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, проходит через пять фаз :

1) отрицание;

2)сопротивление;

3) исследование;

4)вовлеченность;

5)традиционализация.

Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощущением невозможности что-либо сделать, ориентацией на прошлое. Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Имеют место попытки действовать по-старому с целью проверить серьезность намерений руководителя.

Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обязательно свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для адаптации.

Фаза сопротивления характеризуется раздражением, отрицанием новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью противостоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных развивается чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых условиях и невозможностью выполнить их как требуется.

Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющихся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение, вплоть до категорического «делайте или уходите!».

Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внутренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом. Но эта конструктивная позиция может соседствовать с открытым раздражением.

На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, возникающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возникает суета, ощущается недостаток концентрации. Нехватка энергии может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Руководитель должен поддерживать динамику процесса осмысления изменений. Следует постоянно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, обмен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут восприниматься подчиненными как собственные.

Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих групп, более точной становится постановка целей, идут поиски новых смыслов, развитие первоначальных идей вплоть до их переформулирования. Резко улучшается координация деятельности. Появляется возможность работать над новой идеей совместно.

Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с ним изменения входят в повседневную жизнь, становятся обыденностью, традицией. Дальнейшее развитие системы (социума, коллектива, фирмы) связано с другими изменениями.

Такой образ действий руководителя, осуществляющего организационные изменения, значительно отличается от традиционного поведения лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ресурс административно-командной системы, игнорировать убеждение социума и использовать в большей мере принуждение. Вместе с тем поведение руководителя в этой ситуации зависит от фактора времени. При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени использовать административное воздействие на социум.

Это воздействие может проявляться в том, что высшие руководители обеспечивают концентрацию власти в руках лиц, проводящих изменения, передавая им особые полномочия, создавая новые должности. Таким образом можно добиться изоляции противников изменения и способствовать его успеху. Особенно это важно, когда баланс сил не в пользу сторонников изменения.