166. Функционально-отраслевая структура апк.

Это совокупность отраслей и подотраслей и видов деятельности, которые объединены функциональным назначением. По своему все отрасли АПК делятся на три большие сферы и две инфраструктуры.

Схема функционально-отраслевой структуры АПК

Производственная социальная

Инфраструктура инфраструктура

Транспорт I сфера ЖКХ

Связь средства производства,

Производство для АПК здравоохранение

Хранение

Снабжение

Производ-е культурно-бытовое

Обслуживание II сфера

(мастерские) ядро АПК –

с/х производство

информац-е - отрасли растениеводства

обеспечение - отрасли животноводства подготовка кадров

прикладные,

научные

исследования III сфера

переработка продукции с/х

I сфера – совокупность отраслей промышленности, обеспечивающих само с/х и перерабатывающую промышленность средствами производства. Сюда относятся:

- тракторное и сельскохозяйственное машиностроение

- машиностроение для животноводства, для легкой и пищевой промышленности

- комбикормовые заводы

- производство специализированного автотранспорта

- спец оборудование и приборы

В состав данной сферы входят около 9 тысяч пром предприятий.

II сфера – ядро АПК, в ней исторически выделяется две отрасли (сферы) – это земледелие (растениеводство) и животноводство. Продукция используется непосредственно для потребления в свежем виде, а часть продукции используется, как сырьё в пищевой и лёгкой промышленности.

Данная сфера занимает около 33 тысяч разных организационно-правовых норм.

III сфера – совокупность отраслей и предприятий, обеспечивающих переработку с/х продукции и доведение её до потребителя:

- мясная пром

- молочная пром

- мукомольно-крупенная пром

- кожевенная

- обувная

- меховая пром-ть

- торговля продовольственного товара и общест-е питание

167. Чем диктуется необходимость внутреннего планирования на предприятии? Какими пределами ограничивается осуществление эффективного планирования?

План – это перечень мероприятий по достижению поставленной задачи (цели), в которой в форме заданий и показателей отражены основные цели и этапы деятельности экономических субъектов (предприятий, отраслей экономики, регионов, страны в целом) и способы их реализации. К реализации, обычно, рекомендуется оптимальный вариант плана. Критерием оптимальности может быть экономическое, социальное, экологическое и другие показатели и ограничения.

Планирование – особая форма деятельности управленческого персонала, которая связана с разработкой, утверждением, доведением до исполнителей плановых заданий, контролем за их реализацией и их корректировка в случае необходимости, т.е. это процесс изучения будущего, разработки, обоснования и принятия текущих и прогнозных решений.

Основной целью планирования является:

• на уровне предприятия – это решение задач производства и сбыта продукции с целью достичь поставленной экономической социальной или другой цели (максимилизация прибыли, минимизация затрат).

• на отраслевом и государственном уровне планирования задачей планирования является установка административно-правовых и экономических регуляторов развития экономического субъекта (региона, страны в целом) с учетом интересов науки и государства в целом.

Необходимость планирования часто вытекает из перечня решаемых задач:

1. Необходимости пропорционального развития регионов, отраслей, подразделений предприятия;

2. Из-за ограниченности ресурсов;

3. Необходимость учета социально-экологических факторов, интересов общества при принятии экономических решений;

4. Необходимость учета стихийного характера изменения рыночной ситуации;

5. Необходимость учета НТП;

6. Ликвидация последствий кризисных ситуаций, военных действий, стихийных бедствий.

В условиях рыночного хозяйства необходимость планирования усиливается в связи с конкуренцией производителей, а также угрозой потери собственных средств.

Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочета-ние основных элементов системы планирова-ния. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, мы, прежде всего, имеем в виду оценку организации дан-ной системы.

Оценку экономической эффективности систе-мы внутрифирменного планирования целесо-образно осуществлять в следующей последова-тельности:

1) оценить общую эффективность хозяйствен-ной деятельности предприятия.

2) выделить вклад системы управления в общий эффект;

3) выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;

4) выделить капитальные и операционные затраты системы внутри-фирменного планиро-вания;

5) рассчитать показате-ли эффективности сис-темы внутрифирменного планирования. В качестве оценочных критериев эффектив-ности систем внутрифирменного планирова-ния на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконти-рованный доход, индекс доходности, внутрен-няя норма доходности и др. Для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей в процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные кри-терии, себестоимость, материалоёмкость, тру-доёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.

Выбор тех или иных экономических показате-лей в качестве оценочных критерием эффективности зависит от конкретных производст-венных условий. Однако во всех случаях менед-жеры должны уметь добиваться при существу-ющих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минималь-ные затраты. Тем не менее, указанные крите-рии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирмен-ного планирования. Их нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оце-нить показатели эффективности организации данной системы.

Одним из таких методов можно назвать наибо-лее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирова-ния с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения пла-на в виде формулы:

Э_вп = Ф/П, (1)

где Ф - фактическое выполнение плана, П - плановый показатель. [4, 17 - 20]

При использовании этого подхода, данный пока-затель не должен быть меньше единицы (Э_вп > 1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показа-телей трактуется, как безусловный успех пред-приятия. При этом, зачастую, не уделяется долж-ного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д. Ежегодное перевыполнение плановых показате-лей часто наблюдается там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае, на наш взгляд, достижение в части значительного пере-выполнения плановых показателей будет свиде-тельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производст-ва, а о низкой эффективности организации сис-темы внутрифирменного планирования. В этом случае предприятие не использует в полной мере свой по-тенциал для развития производства, выхода па новые рынки, разви-тия новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продук-цию, происходит искус-ственное занижение возможностей предприятия. А как следствие и плановых показателей. В данной ситуации сложно сказать, какой из вариантов является менее предпочтительным для предприятий:

1) планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100% (Э_вп> 1).

2) ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение плановых показателей (Э_вп > 1), при котором предприятие не полностью использует свой потенциал.

Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внут-рифирменного планирования. В любом случае, успешность достижения пла-новых показателей текущей деятельности оп-ределяет, насколько реализуемая стратегия яв-ляется адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируе-мого показателя может достигаться при раз-личных уровнях напряженности плана - отно-шения установленной величины плана к фак-тически достигнутому уровню предыдущего периода.

Другим методом оценки эффективности орга-низации внутрифирменного планирования яв-ляется оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.

Данный метод является более трудоёмким в ча-сти расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны в системе внутрифирменно-го планирования. Однако, оценивать эффек-тивность организации системы внутрифир-менного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельнос-ти организации в целом не совсем точно. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что яв-ляется результатом системы внутрифирменно-го планирования и что относится к затратам.

С другой стороны, чем объёмнее и сложнее планы, разрабатываемые на предприятии, тем больше издержки планирования. Эффективная система планирования должна снижать эти из-держки при том же уровне затрат или, если фирма развивает систему планирования, темп роста эффекта должен быть больше, чем темп роста издержек.

При определении эффективности формирова-ния системы внутрифирменного планирова-ния необходимо учитывать экономический эффект, который проявляется в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучше-ния результатов производственно-хозяйствен-ной деятельности организации. Экономический эффект от внедрения системы внутрифирменного планирования организации может быть достигнут за счёт:

- повышения технической оснащённости труда в системе планирования и управления;

-рационализации информационных потоков и состава информационного обеспечения;

- рационализации работ, выполняемых различ-ными подразделениями организации, участву-ющими в процессе планирования;

- оптимизации материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате процесса планирования;

- рационализации функциональных связей уп-равленческого звена;

- применения прогрессивных методов и техно-логии в процессе планирования.

Таким образом, эффективность внедрения сис-темы внутрифирменного планирования может быть определена в соответствии со следующей формулой:

Э_ВП = Э/3, (2)

где Э - экономия в результате внедрения системы внутрифирменного планирования,

3 - затраты на реализацию данной системы.

Данный показатель позволит определить эффективность внедрения системы внутрифирменного планирования, однако наиболее важ-ным является оценка эффективности не внед-рения системы планирования, а её функциони-рования.

Таким образом, внедрение выше приведенных практических рекомендаций позволит улуч-шить результаты производственно-хозяйствен-ной деятельности и повысить эффективность функционирования организации в целом, а так-же определить направления дальнейшего раз-вития и совершенствования системы внутри-фирменного планирования организации.