10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій

Тобто для побудови ефективного менеджменту підприємства необхідно забезпечити внутрішню та зовнішню ефективність а також сформувати оптимальну структуру внутрішніх обмежень та дотримуватись обов’язкових зовнішніх інституцій. Для досягнення внутрішньої ефективності підприємства необхідно підвищувати цінність продукції, ліквідувати бюрократію, зменшувати непродуктивні витрати та сприяти інноваційному розвитку тощо. Зовнішня ефективність зростатиме у випадку розвитку партнерських відносин із усіма зацікавленими групами.

Слід виділяти три складові ефективності системи менеджменту: внутрішня та зовнішня ефективність, а також політику щодо обмежень. Дані складові взаємодіють між собою, створюють негативний або позитивний вплив один на одного, в певні моменти стають домінуючими, а отже найбільше впливають на ефективність менеджменту (рис. 38). Як видно із рис. 37 домінування того чи іншої складової залежить від сили впливу та домінування інтересів зацікавленої групи.

Для оцінки складових ефективності з метою виявлення можливостей для підвищення синергії та ефективності менеджменту можна скористатись методом порівняння критеріїв та варіантів вибору кращого рішення.

Рис. 37. Складові ефективності системи менеджменту підприємства

Оцінювати ефективність показниками слід на усіх рівнях організації та усіх стратегічних бізнес-одиниць, оскільки на рівні всієї організації може виникнути взаємокомпенсація деяких показників (як правило ризиків).

Важливо визначити при застосуванні методики оцінки послідовність дій. В результаті проведеного аналізу застосування різних методик оцінок та практики вітчизняних і зарубіжних компаній основними етапами оцінки ефективності системи менеджменту підприємства будуть:

1. визначення якісних показників та критеріїв оцінки. Якісні показники використовуватимуться для відображення ступеня урахування інтересів та мотивів усіх зацікавлених груп у встановлених цілях підприємства;

2. визначення кількісних показників та критеріїв оцінки. Кількісні показники використовуватимуться для знаходження результатів діяльності;

3. вибір джерел отримання інформації та розробка процедури оцінки;

4. опитування та оцінювання за якісними, кількісними показниками системи менеджменту підприємства

5. аналіз зібраної інформації за допомогою обраних та розроблених моделей;

6. формування пропозицій та вимог для підвищення ефективності функціонування системи менеджменту підприємства.

Запропонована теорія оцінки рівня ефективності системи менеджменту організацій наведена нижче (рис. 38).

Отже є сенс виокремити принципи стосовно оцінки ефективності системи управління організації. Зокрема, це такі основні принципи.

Принцип 1. Комплексність та інтегральність. Оцінка ефективності системи менеджменту організації повинна бути комплексною та інтегральною. Тобто процес оцінки координується вищим керівництвом, кожний працівник розглядає оцінку ефективності як частину обов’язків. Кожен із працівників бере участь у розробці місії, стратегій та цілей організації. І відповідно до встановлених місії, цілей розглядає ефективність власних рішень та дій. Тобто організація розглядається як щось ціле з взаємопов’язаністю та взаємозалежністю всіх елементів.

Принцип 2. Безперервність. Оцінка ефективності системи менеджменту організації є процесом безперервним.

Принцип 3. Цілеорієнтованість. Тобто, ефективність оцінюється з різних позицій (споживачів, менеджерів, акціонерів, суспільства тощо) з урахуванням політики підприємства щодо чинних інституцій (обмежень). Ведеться пошук універсального консенсусу, балансу позицій та інтересів. А також до оцінки залучаються представники усіх зацікавлених сторін та незалежні експерти.

Принцип 4. Збалансованість. Оцінка повинна носити збалансований характер. Ефективність слід вимірювати з урахуванням фактора часу, тобто оцінюючи минулі, поточні та майбутні результати.

Принцип 5. Адекватність та динамічність. Трансформація внутрішнього і зовнішнього середовища, дія низки суб’єктивних та об’єктивних чинників вимагають застосування динамічних моделей з урахуванням фактора економічного ризику з метою отримання адекватних результатів оцінки ефективності систем менеджменту організацій.

Рис. 38. Запропонована теорія оцінки рівня ефективності системи менеджменту організацій

Принцип 6. Регулярність уточнення критеріїв та показників, процедури. У зв’язку із зміною зовнішнього та внутрішнього середовища необхідно уточняти показники та критерії оцінки.

10.3. Кількісна оцінка рівня ефективності

Оцінка ефективності системи менеджменту організацій доцільно закінчувати виробленням конкретних пропозицій, щодо удосконалення керованої та керуючої підсистем.

Різні методи та інструменти оцінки рівня ефективності системи менеджменту організацій, на жаль, різняться між собою не тільки складністю застосування, а й результатами. Розбіжність у результатах може призвести до виникнення управлінських помилок. Більшість методів відображають оцінку ефективності з точки зору менеджменту та акціонерів. Тому доцільно обрати низку показників які відображають рівень ефективності функціонування системи менеджменту з точок зору різних зацікавлених груп.

В практиці компаній використовуються два підходи до формування системи ключових показників ефективності: підхід, що ґрунтується на фінансових параметрах, і підхід, що ґрунтується на факторах успіху використовуваної стратегії або моделі бізнесу. В першому випадку система ключових показників ефективності будується на основі дезагрегації ключових фінансових показників діяльності компанії і закріплення відповідальності за окремі елементи за організаційними підрозділами більш низького рівня.

З іншого боку, для кожного керівника важливо побачити загальну картину ефективності і саме це можна зробити розрахувавши інтегральний показник. Велика кількість показників для оцінки ефективності системи менеджменту організацій стане подібним на панель управління реактивним лайнером. І весь час управлінець затрачатиме час на вивчення панелі управління і не залишиться можливості подивитись через вітрове вікно, тобто, займатися безпосередньо управлінням організацією.

Комплексна оцінка рівня ефективності менеджменту підприємств є досить складним багатофакторним завданням, яке полягає насамперед у виявленні найбільш значущих кількісних показників рівня ефективності і їх інтеграції. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій повинна розраховуватись на основі системи показників, які групуються у відповідності до мети аналізу системи менеджменту та позиції аналітика. Часто у практиці показники рівня ефективності систем менеджменту підприємства розраховуються заради самих показників, або підвищення іміджу, створення ілюзії глибокого економічного аналізу виробничо-господарської діяльності тощо, а не для прийняття адекватних управлінських рішень. Тому, виходячи з виділених принципів оцінки ефективності системи менеджменту, логічно зрозуміло, що показники повинні відображати всі аспекти бізнесу, водночас легко розраховуватись та вказувати на існуючі зв’язки між показниками.

При формуванні системи показників необхідно врахувати галузеві та регіональні особливості об’єкту. Саме інтегральний показник дозволить порівняти становище організацій із іншими організаціям зовнішнього середовища тобто врахує тенденції зовнішнього середовища. На сьогодні в практиці фінансового менеджменту широко використовуються відносні показники, зокрема, економічна рентабельність, що уможливлює співставлення отриманих результатів на одиницю затрачених ресурсів для різних галузей, виробництв та підприємств. Такі показники лише вимірюють кількісну величину, але не завжди дають можливість оцінити рівень розвитку та стан об’єкту дослідження.

Ще однією причиною розрахунку інтегрального коефіцієнта є відображення ним зваженого різних обраних показників. Так може бути що за одним із показників не досягнуто запланованого рівня, натомість за низкою інших показників плановий рівень перевищено. Причиною цього може бути не правильно обрані показники або порушення у динамічній рівновазі обраних показників. Саме контролюючи окремо обрані показники та розраховуючи інтегральний коефіцієнт дасть можливість постійно вдосконалювати систему менеджменту через виявлення і ліквідацію відхилень та адекватно оцінювати її ефективність. Також, слід врахувати, що результати кожного етапу мають різну корисність відносно до загальної мети функціонування організації, і інтегральний показник дозволяє оцінити та охарактеризувати рівень результатів, які формуються на багатьох етапах виробничо-господарської діяльності. Тобто інтегральний показник може бути запорукою прийняття оптимальних управлінських рішень.

Якщо врахувати що для адекватної оцінки ефективності системи менеджменту потрібно відслідковувати динаміку то кількість показників зростає в декілька разів. Відповідно зростають затрати для оцінки цих показників. Водночас попит на достовірну, адекватну, повну, оперативну інформацію, при цьому відображення такої інформації за допомогою мінімальних показників, постійно зростає.

Перший етап розробки такого інтегрального критерію слід розпочати з відбору аналітичних показників та коефіцієнтів, що могли би бути корисними для оцінки рівня ефективності систем менеджменту організацій. Такі показники відібрані за результатами аналізу етапів розвитку менеджменту та відповідних теорій оцінки рівня ефективності управління. Тепер доцільно з даних показників відібрати найбільш значимі виходячи насамперед з аналізу обраної галузі та наукової літератури. При цьому ми повинні врахувати такі фактори впливу на прийняття рішення щодо відбору значущих показників: 1) економічна доцільність розрахунку показників; 2) цільове призначення розрахованих показників; 3) глибина економічного аналізу; 4) відображення інтересів та цілей зацікавлених груп; 5) еталонні значення; 6) простота у вимірюванні; 7) можливість порівняння.

Нерідко, враховуючи витрати часу, необхідні затрати інших ресурсів більш економічно вигідно і доцільно працювати з неповною інформацією, ніж збирати дорогу повну інформацію про реальний рівень ефективності системи менеджменту підприємства. Застосування підходів та показників до оцінки рівня ефективності мають суттєвий ціновий діапазон. Тому перед застосуванням того чи іншого підходу доцільно встановити економічну доцільність його застосування.

Як уже відзначалося, розраховані показники-вимірники рівня ефективності менеджменту підприємства можуть використовуватися для прийняття управлінських рішень з різним характером вирішуваних завдань організацією. І в залежності від цих завдань добираються розрахункові показники із різним цільовим призначенням. Важливим при цьому є те, щоб обрані показники не спонукали працівників до концентрації виключно на одному показникові створюючи асиметричність, наприклад, реалізація насамперед показника зростання акціонерного капіталу.

З попередніх двох розглянутих особливостей випливає третій елемент – глибина економічного аналізу. Тобто в кожній конкретній ситуації менеджмент вирішує наскільки глибоко проводити економічний аналіз виходячи із економічної доцільності та цільового призначення управлінського рішення. Ухвалення рішення яке вплине на діяльність усіх управлінських ланок та підрозділів вимагає детальних розрахунків, які б містили якнайбільше дрібниць і нюансів пов’язаних із розглянутим рішенням та умовами у яких його передбачається реалізувати.

Також набір показників змінюватиметься в залежності від зацікавленої групи. Акціонерів цікавлять абсолютно інші показники ніж споживачів чи контрагентів підприємства. Тому звіт акціонерам підприємства може містити інші показники рівня ефективності системи менеджменту ніж рекламний буклет споживачам продукції.

Сама оцінка рівня ефективності системи менеджменту підприємства доцільно провадити за такою схемою (рис. 39) із використанням методів багатовимірного аналізу.

Рис. 39. Кількісна оцінка рівня ефективності системи менеджменту підприємства

Список літератури

1. Beware and Prepare: the Government Workforce of the Future // Public Personnel Management. – 2001. - №4. – P. 435-444.

2. Coase R.H. The New Institutional Economics // Journal of Institutional and Theoretical Economics. - №140. - 1984. – P. 229-231.

3. Jacobs D. Business Resources and Taxation: A Cross-Sectional Examination of the Relationship between Economic Organization and Public Policy // Sociological Quarterly. – 1987. - №28. – P. 437-454.

4. Jacobs D. Corporate Economic Power and the Stale: A Longitudinal Assessment of Two Explanations // American Journal of Sociology. – 1988. - №93. – P. 852-881.

5. Kaplan R.S. and Norton D.P. «The Strategy - Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001

6. Learning from Japan – American keiretsu, Business Week, 27 January 1992, pp. 38-44.

7. Mintz B., Swartz M. Interlocking Directorates and Interest Group Formation // American Sociology Review. – 1981. - №46. – P. 951-969.

8. Pennings J. Environmental Influences on the Creation Process. - San Francisco: Jossey-Bass, 1980.

9. Pennings J. Interlocking Directorates. - San Francisco: Jossey-Bass, 1980.

10. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January — February 1992, 71-79;

11. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996;

12. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;

13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 1999. - С.367.

14. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.:Экономика, 1989

15. Бартон Т., Шенкир У, Уокер П. Комплексный поход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 208 с.

16. Богоявленська Ю.В. Ефективні механізми мотивації праці (праксеологічний підхід) // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць в 5 т. Випуск 195. Том II. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – С. 528-539.

17. Василенко В.А., Ткаченко Т.І Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.

19. Виханський О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. – М.:Гардарики, 2002. – 296 с.

20. Вітлінський В.В., Верченко П.І. Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000. – 292 с.

21. Владислав Штовхач, Вalanced Scorecard - взгляд в будущее // management.com.ua

22. Герасимчук В. Управління підприємством як соціально-економічною системою: функціональний підхід // Економіка України № 4. – 2003. – С. 12-18.

23. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.

24. Гранатуров В.М., Шевчук О.Б. Ризики підприємницької діяльності. Проблеми аналізу. - К.: Зв'язок, 2000. – 152 с.

25. Дагаев А.А. Механизм венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №2. – С. 20-29.

26. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом « Вильямс», 2003. – 368 с.

27. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. / Пер. с англ.: - М.: «Вильямс», 2001. – 398 с.

28. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т.1. /Редкол.: ... С.В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр „Академія”, 2001. – 848 с. – С.668.

29. Иванов Д. Прогноз на послезавтра // Босс. - 2001. - №3. - С. 7-11.

30. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 244с.

31. Истоки современной Японской системы управления // Теория и практика управления. - 2002. - №6.

32. Іванова Н.Ю., Беднарчик В.Б., Карпенко О.О. Схильність до ризику як фактор ефективності діяльності фірми // Наукові записки Том 21. Економічні науки. Національний університет “Києво-Могилянська академія”. Видавничий дім: “КМА”. – 2003 р. – С. 38-41.

33. Кальченко А.Г. Логістика: Навч. посібник / Київ. нац. ек. ун-т. – К., 2000. – 147 с.

34. Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения / Пер. с англ. – Х.: Из-во «Гуманитарный центр», 2005. – 632 с.

35. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер с англ. В.А. Приписнов. – М.:Экономика, 1991. – 239 с.

36. Кирпичникова В. Проверка на соответствие // Office, 2003, №9. – С. 31-35.

37. Кирхлер Э., Майер-Пести К., Хофманн Е. Психологические теории организации // Психология труда и организационная психология; т. 5 / Пер.с нем. – Х.: Из-ство Гуманитарный центр, 2005. – 321 с.

38. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. – М.: Прогресс, 1979.

39. Колісник М. Двадцять суперечливих правил успішного консалтингу // Синергія. – 2004. – №3 (10). – С. 49-53.

40. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ ст. О.С. Виханского. – М.: Прогрес, 1987. – 384 с.

41. Коробейников О.Л., Колесов В.Ю., Трифилова А.А., Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 3. – С. 88-129.

42. Крикавський Є. Логістика. Навч. посібник. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехнік”, 1999. – 264 с.

43. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2002. – 228 с.

44. Кузьмін О.Є., Мороз А.С., Подольчак Н.Ю., Шуляр Р.В. Трансформація підприємств: економічна оцінка та побудова систем менеджменту // Національний університет «Львівська політехніка» / монографія. – Львів, 2005. – 335 с.

45. Кузьмін О.Є., Подольчак Н.Ю. Планування діяльності підприємства з урахуванням економічного ризику // Науковий збірник Львівського Національного університету ім.. Івана Франка “Формування ринкової економіки в Україні”. – Львів: Інтереко. - 2001. – №8. – С. 415-421.

46. Кузьмін О.Є., Подольчак Н.Ю. Планування діяльності підприємства з урахуванням економічного ризику // Формування нової парадигми економічної теорії в Україні. Науковий збірник Львівського Національного Університету імені І. Франка “Формування ринкової економіки в Україні”. - Спецвипуск №8. – Львів: Інтереко, 2001. – С. 415-421.

47. Кузьмін О.Є., Подольчак Н.Ю. Формування та функціонування управлінських систем на засадах урахування фактора ризику // Актуальні проблеми економіки. – 2003. - №10. – С.128-142.

48. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.:ИНФРА-М, 1998. – 223 с.

49. Ліманський А. Організаційно-економічні механізми підвищення ефективності промислових підприємств в умовах трансформації та євроінтеграції (на прикладі промислових підприємств Польщі та України) / НАН України ІРД. – Львів 2003. – 520 с.

50. Малько А.В. Лоббизм и право // Правоведение. - 1995.–– №2. - С. 18-28.

51. Маркс К., Енгельс Ф. Твори, Т. 4 М., Держполітвидав, 1961.

52. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1995. – 704 с.

53. Міщенко А.П. Стратегічне управління: навч. посіб. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 336 с.

54. Моррис Д. Новое – это всегда крайности, посредственность же вызывает только стагнацию // Deutschland. – 2004. - № 4. - С. 48-49.

55. Мунтіян В.І. Основи теорії інформаціогенної моделі економіки. – Київ: Видавництво “КВІЦ”. – 368 с.

56. Назарова Г.В. Організаційно-структурна розбудова підприємства в системі корпоративного управління / Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня д.е.н. – Харків, 2005.- 36 с.

57. Неларин К. HR менеджмент: поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 520 с.

58. Николайчук В.Е., Кузнецов В.Г. Теория и практика управления материальными потоками (логистическии концепции) / Донецк. гос. ун-т. – Донецк, 1999. – 412 с.

59. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 304 с.

60. П.Дойль Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – Спб.: Питер, 2002. – 544 с.

61. Паздерник Л.М. Соціально-психологічні аспекти управління // Стан і проблеми трансформації фінансів та економіки регіонів у перехідний період. Зб. наук. праць другої Міжн. наук.-практ. конференції у ХІБ. – ТОВНВП “Еврика”. – 2004. – С. 368-370.

62. Подолчак Н.Ю. Підвищення рівня ефективності менеджменту підприємств на засадах використання R-теорії мотивації // Економіка України. – 2005. - №9. – С. 61-69.

63. Подольчак Н.Ю. R-теория мотивации и развитие системы менеджмента организаций // Журнал интелектуальной элиты «Персонал». – Київ. – 2004. - № 10. - С. 74-80

64. Подольчак Н.Ю. Класифікація ризиків та методи їх зниження // Вісник Національного університету “Львівська політехніка”: “Менеджмент та підприємництво в Україні: Етапи становлення та проблеми розвитку”. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2002. - №457. – С. 23-32.

65. Портер М. Международная конкуренция. М. Международные отношения, 1993. – 896 с.

66. Про лобіювання в Україні: Проект Закону України // Український регіональний вісник. - 2000. - №3. - С. 7.

67. Равновесие в экономической системе переходного типа: предпосылки, механизмы, управление. / Под ред. О.Л. Яременко. – Х.:НУА, 2004. – 416 с.

68. Роговець В. Лобіювання в регіонах: різні підходи і різні інтереси // Український регіональний вісник. - 2000. - №3. - С. 4-5

69. Розробка R-теорії мотивації та механізмів її реалізації за допомогою поєднувального аналізу // Подольчак Н.Ю. Науковий економічний журнал “Актуальні проблеми економіки”. – Київ: Національна академія управління. – №11. - 2004. – С. 134-144.

70. Солоненко І. Лобіювання у Європейському Союзі. Короткий огляд і характеристика // Український регіональний вісник. - 2000. - №3. - С. 3.

71. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Є.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». – Издательство ЄКМОС, 1998. – 440 с.

72. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер.с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – 576 с.

73. Український бізнес XXI століття; реалії, проблеми, перспективи. // Щорічник досліджень Консорціуму із вдосконалення менеджмент-освітив Україні. – К.: CEUME, 2004. – 270 с.

74. Хіт Р. Кризовий менеджмент для керівників: Пер. з англ.. – К.: Всеувито, 2002. – 566 с.

75. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Питер, 2001. – 512 с

76. Черкасов В.В. Проблеми риска в управленческой деятельности: Монография. – М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 1999. – 288 с.

77. Шегда А.В. Основы менеджмента. Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512 с.

78. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

79. Шуманн Г. Світ – не товар // Deutscland. – 2003. - №3. – С. 40-43.

Додаток 1

Аспекти встановлення цілей організації

Сфера цілей	Критерії цілей	Показники у цілях
Фінансовий аспект	темпи зростання продаж та номенклатури продукції, зниження витрат і зростання продуктивності, використання виробничих потужностей	Фондовіддача; зростання акціонерного капіталу; загальна сума активів; капіталовіддача; обсяг продажу нових видів продукції чи послуг; рентабельність; ринкова вартість акцій; додаткова вартість на одного працівника; дохідність на вкладений капітал; маржинальний дохід (виручка мінус змінні витрати); сума витрат; дохідність інвестицій; коефіцієнт автономії.
Аспект персонал та розвиток	розвиток базисних компетенцій, задоволеність персоналу активна інноваційна діяльність, самовивчаюча організація	Величина заробітної плати; Соціальні витрати; затрати на дослідження та нові розробки; частка затрат на дослідження до суми затрат; інвестиції в перепідготовку персоналу; витрати на підготовку та освоєння нової продукції; інвестиції в освоєння нових ринків; індекс задоволення працівників (задоволення первинних і вторинних потреб в т.ч. і в ризику); кількість раціональних ідей на одного працівника; індекс довіри працівника організації; частка працівників, які не досягнули певного віку до загальної чисельності; частка нової продукції в асортименті організації; індекс мотивації персоналу; плинність кадрів; середній стаж роботи працівників організації; середній вік персоналу; час на підготовку і перепідготовку персоналу; частка працівників з вищою освітою; кількість сумісників; непередбачені збитки; кількість днів перепідготовки; кількість прогулів.
Аспект взаємодії керуючої та керованої підсистем Управління	Короткий операційний цикл	Продуктивність праці; адміністративні витрати; частка адміністративних витрат до загальної суми витрат; частка своєчасно виконаних замовлень; середня трудомісткість продукції; періодичність поставок; середній час прийняття рішень; зростання продуктивності праці %; зростання кількості комп’ютерною техніки; затрати на виправлення помилкових рішень в загальній сумі адміністративних витрат; оборотність активів; коефіцієнти оборотності запасів.

продовження Додатку 1

Аспект відносин з споживачами	Задоволеність споживачів	Обсяг продажу; питома вага ринку; ціна; кількість нових товарів; кількість споживачів; кількість втрачених покупців; середній час прийняття замовлення; частка заключних угод в загальній кількості контактів з споживачами; індекс задоволення покупців; індекс лояльності покупців; затрати на одного споживача; кількість продажів зі спеціальними рішеннями для споживачів, витрати на маркетинг; індекс торгової марки; середній розмір поставок одному споживачу; кількість вимітив споживачів в організацію; середній час між першим контактом з споживачем і укладання угоди; витрати на обслуговування одного споживача; лояльність покупця (кількість повторних покупок); кількість скарг.
Аспект відносин з контрагентами		Тривалість співпраці з основними контрагентами; кількість контрагентів; рівень диверсифікації стратегічно важливих ресурсів підприємства; рівень знижок, які надають контрагенти; кількість своєчасних поставок; кількість трудових спорів;
Аспект оптимальності внутрішніх обмежень	Корпоративні норми, інструкції та стандарти якості	Середньорічні втрати внаслідок шахрайств; втрати внаслідок бюрократичних процедур; тривалість прийняття стратегічних рішень; тривалість зміни стратегічного курсу підприємства, ризик несанкціонованих угод; середня кількість помилок; дотримання етичних принципів; ймовірність фінансового марнотратства; кількість поверненої продукції; середня кількість конфліктів між працівниками;
Аспект зовнішніх обмежень	Вплив на суспільство	Число зареєстрованих патентів; середній строк дії патентів; ризик невиконання нормативно-правових актів; затрати на PR, лобіювання корпоративних інтересів, рекламації; схильність підприємства до ризику; підробка продукції; використання конкурентами марок; поширення недостовірної інформації; обсяги шкідливих викидів; судові процеси щодо недотримання екологічного законодавства; індекс етичності щодо конкурентів (модель для визначення рівня застосування методів недобросовісної конкуренції); кількість судових справ та процесів, кількість скандалів та вимушених відставок.

Додаток 2