2.3. Встановлення цілей організації

Місія творить основну канву діяльності організації та формує певні обмеження для напрямів діяльності. Своєю чергою цілі дозволяють більш детально встановити орієнтири діяльності.

Цілі – це стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність²⁷. Цілі є відправною точкою планування діяльності, цілі лежать в основні побудови організаційних відносин, на цілях будується система мотивації, яка використовується в організації, а також цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінці результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому²⁸.

Існує низка класифікацій цілей за різними ознаками. Однак в даному посібнику вважаю за недоцільним розглядати всі класифікації розроблені науковцями, і до уваги тільки будуть взяті ті, які мають важливе значення у прикладній діяльності.

Цілі слід розділяти за фактором часу на короткострокові (до одного року), середньострокові (1-3 років) та довгострокові (3-5 років). Однак, такий поділ є різним в різних країнах. Строковість у процесі цілепокладання насамперед залежить від ступеня економічного ризику. Підтвердженням цього є планові періоди в різних країнах. Наприклад, у США, Великобританії тривалість довгострокових цілей становить 5 років, тоді як в Японії, де зовнішнє середовище більш непередбачуване, лише 3 роки²⁹. У Росії, де рівень економічного ризику досить високий, довгостроковість цілей коливається від 1 до 3 років³⁰. Ступінь економічного ризику для українських підприємств набагато вищий, ніж для підприємств, які діють на ринках економічно розвинених країн, відповідно, й плановий період повинен бути набагато коротшим³¹. Поділ цілей за часовою ознакою також залежить від інших важливих зовнішніх та внутрішніх факторів, а саме: сфери діяльності, етапу життєвого циклу продукції, наявності необхідних ресурсів, форми власності підприємства тощо, тобто максимальний період визначається насамперед розвитком зовнішніх змінних щодо самого підприємства. Американські вчені У. Кінг і Д. Кліланд зазначають, що є довгостроковим для однієї організації може бути короткостроковим для іншої, а плановий період, прийнятний для однієї сфери діяльності організації, може бути непридатним для іншої³². І Ансофф пропонує визначати плановий період, на який підприємство може скласти прогноз з точністю ³³. Періодичність розробки короткострокових цілей повинна відповідати періодичності змін, які виникають у зовнішньому середовищі.

У американських ВНЗах вчать, що цілі слід ділити на два типи: загальні (goals) та конкретні (objectives). Загальні цілі в вітчизняній літературі носять назву стратегічних.

Крім того цілі поділяють на окремі групи за напрямами, Так, Томпсон та Стрікленд визначають два напрями цілепокладання: фінансові (більш швидке зростання доходів, більш швидке зростання грошових поступлень, високі дивіденди, збільшення рівня капіталізації тощо) і стратегічні (збільшення частки ринку, підвищення якості продукції, розширення номенклатури продукції тощо) цілі³⁴.

О. Віханскій виділяє чотири сфери, в яких організація встановлює цілі: 1) доходи організації (прибуток, дохід, частка ринку, затрати та фінансові ресурси); 2) взаємовідносини з клієнтами (бренд, лояльність клієнтів); 3) потреби працівників (заробітна плата, плин кадрів, конфлікти); 4) соціальна відповідальність (благодійність, кількість робочих місць, обсяги податкових платежів).

Вітчизняні науковці пропонують розбивати цілі на наступні сфери³⁵:

1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рента­бельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2. маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка рин­ку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3. цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка при­росту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4. фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінан­сова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5. науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розроб­ка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «Know-how» до умов виробництва тощо;

6. кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структу­ри персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що ха­рактеризують розвиток системи набору, добору, підвищення ква­ліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо;

7. організаційно-управлінські цілі — упровадження ефектив­них технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів органі­зації виробництва та управління тощо.

Популярна на сьогодні теорія Д. Нортона та Р. Каплана поділяє встановлення цілей на напрями: фінансовий аспект, аспект відносин з споживачами, аспект навчання та розвитку та аспект організації внутрішніх бізнес-процесів³⁶. У запропонованій теорії при встановленні цілей організації використаний так званий принцип балансу, який розвивається в багатьох площинах, охоплюючи зв’язки між монетарними і немонетарними показниками, стратегічними і операційними рівнями управління, минулими і майбутніми результатами, а також між внутрішніми і зовнішніми аспектами діяльності організації.

Автор пропонує виділяти такі сфери встановленні цілей за напрямами: 1) фінансова сфера; 2) персонал та розвиток; 3) взаємодія керуючої та керованої підсистем; 3) відносини з споживачами; 4) відносини з контрагентами; 5) оптимальність внутрішніх обмежень 6) зовнішні обмеження (Додаток 1). Також в Додатку 1 запропоновано критерії, які використовуються у формуванні цілей та конкретні показники.

Обмеження – це правила гри які встановлюються в результаті виробничо-господарської діяльності суб’єктів господарювання. Організації виділяють різні цілі, які характеризують стратегії щодо обмежень. Так зокрема в багатьох підприємствах виділяють цілі дотримання екологічних стандартів та нормативно-правових актів, цілі не порушення внутрішніх правил та процедур в тому числі мінімізація махінацій та помилок персоналу. Відповідно складаються звіти за дотриманням та виконанням згаданих норм, що впливає на оцінку вартості організації. Як стверджують науковці, організації зацікавлені в наданні такої інформації своїм діловим партнерам, громадським екологічним організаціям, засобам масової інформації тощо.

Якщо керівництво не обере збалансованого вектора показників для формування цілей організацій, що відображатиме інтереси різних зацікавлених груп то кожна група використовуватиме різні правові та неправові засоби для того щоб “тягнутиме ковдру на себе”. У результаті можна передбачити що організації розвиватимуться за сценарієм відомої байки Крилова “Лебідь, рак і щука”

При цьому в різних галузях слід використовувати різні цілі. Оскільки для виробника ліфтів основними критеріями виробництва буде своєчасність доставки і надійність функціонування продукту, для організації, яка навчає менеджерів основними критеріями – задоволеність кожного клієнта стільки разів, скільки проводитиметься відповідний курс навчання тощо³⁷.

Кількість цілей має бути невеликою. Оскільки якщо цілей буде багато то втрачатиметься мобілізаційних характер підприємства. І компанія буде розсіювати зусилля на другорядні показники та приділяти недостатню увагу ключовим напрямам діяльності. Водночас кількість цілей повинна бути достатньою для відображення інтересів усіх зацікавлених груп у діяльності підприємства, тобто зберігаючи мобілізаційний характер сукупність показників повинна володіти ознакою максимальної інформативності. Баланс слід віднайти між повнотою описання інтересів, цілей та кількістю критеріїв.

Однією з найважливіших причин виділення обмежень в окрему групу полягає в тому, що недотримання деяких обмежень може спричинити непередбачені збитки, а якщо збитки будуть передбачені то їх можна врахувати в ціні продукції або застосувати методи уникнення чи мінімізації збитків при плануванні діяльності та оцінці ефективності.

Всі цілі повинні були пов’язані між собою, що дозволить топ-менеджерам організації визначити, які фактори відіграють вирішальну роль в досягненні встановлених стратегічних планових показників. Всі працівники зрозуміють як їхній вклад впливає на результати організації. Крім того слід визначити чи не суперечать одні одному встановлені цілі, як логічно так і за допомогою економіко-математичних методів.

Цілі також змінюватимуться з плином часу і відповідно в кожний момент часу слід добирати найбільш актуальні з точки зору зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства. Встановлювати цілі доцільно починати з фінансових. Тобто фінансові цілі допоможуть закласти основу для відбору цілей, які відображають інші аспекти діяльності системи менеджменту організацій. Тобто інші цілі спрямовуватимуться на досягнення встановлених фінансових цілей, через ідентифіковані причинно-наслідкові зв’язки. Про найбільш вагомий вплив фінансових факторів свідчать дослідження українських вчених³⁸.

Крім того загальновідомими є вимоги до встановлення цілей: 1) досяжність; 2) гнучкість; 3) вимірюваність; 4) чіткість; 5) узгодженість; 6) прийнятність.

Важливим елементом впровадження ефективного стратегічного менеджменту є формування дерева цілей підприємства. Побудова дерева цілей може здійснюватись за різними ознаками. Тобто воно буде залежати від організаційної структури управління, яку ми плануємо обирати. Таким чином дерево цілей може будуватись за ієрархічним принципом, за напрямами діяльності, спрямованістю на окремі продукти, ринки, а також за бізнес-процесами тощо.

«Дерево цілей» - це наочне графічне відображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної генеральної місії на підцілі, завдання та окремі дії (рис. 3)³⁹.

Рис. 3. «Дерево цілей» організації

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі⁴⁰:

• повнота відображення процесу або явища;

• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має викону­ватися за одним методологічним підходом;

• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт. «Дерево цілей» будується на основі координації цілей.