Вопрос 41 интерактивные коммуникации в организациях

Классическая иерархическая организационная структура формально признает только вер­тикальные коммуникации. Однако уже теоретики-классики осознавали необходимость дополне­ния вертикальных коммуникаций некоей формой горизонтальных связей. Горизонтальные комму­никации необходимы для координации усилий по достижению организационных целей. Роль го­ризонтальных коммуникаций становится все более очевидной по мере разрастания и усложнения организации, равно как и при сокращении штата и уплощения структуры организации. Эти и дру­гие организационные схемы современных компаний формально включают горизонтальные потоки информации в качестве составных элементов. Тем не менее так же, как и вертикальные (восходя­щие и нисходящие) потоки в организационной структуре, горизонтальные потоки зависят прежде всего от людей и их поведения, Вследствие динамичного, межличностного характера процесса коммуникации интерактивные формы представляются более естественными, чем просто горизон­тальные формы.

Диапазон использования и последствия интерактивных коммуникаций

Большинство специалистов по менеджменту подчеркивают важную в наши дни, но до сих пор не изученную роль интерактивных коммуникаций. В подавляющем большинстве случаев вер­тикальные процессы коммуникаций заслоняют горизонтальные. Так, в одном из последних иссле­дований, посвященном реальным менеджерам, о котором уже говорилось в начале главы, отмече­но, что в течение недели имеет место приблизительно 100 случаев общения между руководителя­-

ми и их сотрудниками (инициированных как первыми, так и вторым). Хотя число нисходящих коммуникаций (между менеджерами и их подчиненными) значительно превосходило число вос­ходящих коммуникаций (между менеджерами и руководителями, стоящими выше их в организа­ционной иерархии), не было выявлено значительных различий, определяемых тем, кто являлся инициатором коммуникации. Горизонтальные коммуникации, выявленные этим исследованием, были связаны главным образом с деятельностью по установлению связей (социализа­ция/политическая деятельность и общение с посторонними лицами), которой, как было показано, успешные менеджеры (т.е. те, кто добивается быстрого карьерного продвижения) заняты больше, чем любым другим видом деятельности. В других исследованиях тоже была обнаружена связь, хотя и более сложная, между коммуникативной деятельностью и лидерством.

Так же как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Коммуникации с лицами, равными по положению, или, дру­гими словами, имеющими примерно тот же статус на том же уровне в организации, обеспечивают необходимую индивидууму социальную поддержку. Людям, как правило, удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Для орга­низации это может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач организации, интерак­тивные коммуникации оказывают на организацию положительное воздействие. Однако если в группе сотрудников, стоящих на одном уровне, не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные и даже деструктивные формы.

К этому можно добавить, что интерактивные коммуникации между сотрудниками одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Люди, которые успешно общаются между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, могут потерпеть неудачу при осуществлении нисходящих и восходящих коммуникаций. Действительно, исследование реальных менеджеров, результаты которого отражены на рис. 11.1, показало, что налаживание связей практически никак не связано с эффективностью менеджера (подчиненные которого испытывают высокую степень удовлетворенности своей работой и преданы организации, а подразделение характеризуется высокой производительностью), однако рутинные коммуника­ции (обмен информацией и обработка документации) имеют к ней самое непосредственное отно­шение.

Цели и методы интерактивных коммуникаций

Как вертикальные коммуникации служат в организации достижению нескольких целей, так и необходимость в интерактивных коммуникациях определяют несколько причин. Можно выде­лить четыре наиболее важные цели интерактивных коммуникаций:

1. Координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей систе­мы.

2. Решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета; они могут использовать метод «мозгового штурма».

3. Обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными.

4. Разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт или конфликт между отделами.

Традиционными мероприятиями, которые помогают достичь этих основных целей, являют­ся собрания отделов или более крупных подразделений, а в последнее время используется практи­ка работы в командах. Подобные встречи, а теперь и команды, которые существуют в большинст­ве организаций, представляют собой основные формы осуществления интерактивных коммуника­ций. В дополнение следует отметить, что во многих организациях процедуры требуют, чтобы ме­жду отделами или командами распространялись письменные отчеты. Обсуждавшиеся выше ос­новные соображения о процессе вертикальных коммуникаций, количестве и качестве передавае­мой информации, а также следствиях общечеловеческого характера имеют непосредственное отношение и к интерактивным коммуникациям.

Как и на нисходящие коммуникации, на интерактивные коммуникации сильно воздейству­ют новейшие технологии, связанные с использованием компьютеров, телефонов и телевидения. Члены организации, находящиеся рядом или в разных частях света, могут общаться с помощью компьютерной сети. Проведению конференций, участники которых находятся в разных местах, может помочь использование телевидения. Как показывает практика, это гораздо дешевле, чем сбор всех участников в одном месте; кроме того, подобные конференции значительно эффектив­нее телефонных переговоров.

Поскольку классические структуры не удовлетворяют потребности в интерактивных ком­муникациях, для заполнения образовавшегося вакуума создаются, помимо новых организацион­ных форм, неформальные организации и группы. Основным средством осуществления интерак­тивных коммуникаций является неформальное общение между членами организации, находящи­мися на одном уровне. Подобная неформальная система общения может способствовать распро­странению ложных слухов и вредной для компании информации или же, наоборот, эффективно дополнять существующие формальные каналы коммуникаций. По ней может быстро распростра­няться важная информация, способствующая достижению целей формальной системы. Впрочем, положительное или отрицательное воздействие неформальной системы зависит прежде всего от тех целей, которыми руководствуется человек, осуществляя коммуникацию. Как и любая комму­никационная система, неформальная имеет личностную ориентацию, а личные цели, как отмеча­лось выше, могут совпадать или не совпадать с задачами организации. Именно степень этого падения определяет, будет ли каскадное распространение информации вредным или полезным для достижения организацией ее целей.

Многие теоретики организационного поведения весьма критично относятся к наличию та­кой каскадной системы, поскольку скорость, с которой она передает информацию, препятствует осуществлению контроля за распространением ложных слухов или данных. Однако с другой сто­роны, именно такая скорость может быть обращена на пользу организации. Поскольку нефор­мальная система сильно зависит от человеческого фактора, она действительно обычно превосхо­дит по скорости традиционные нисходящие информационные потоки. Важная и значимая инфор­мация, на которую необходимо оперативно реагировать на самом низком уровне компании, может быть предоставлена с большей эффективностью неформальной системой коммуникаций, чем формальной. Поэтому неформальная система, как правило, играет ведущую роль в координации работы подразделений, находящихся в организации на одном уровне.