Виды организационной диагностики. Методы анализа управленческих решений
Системы: управляющая и управляемая
Должны быть прямая и обратная связи.
Управляемость означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой с одной стороны и ту степень автономности, которая управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей с другой стороны.
УР – формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации в осуществлении которого помимо субъекта решения участвует и другие члены организации.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА:
1) Анализ документов
2) Интервьюирование
Алгоритм действий создания УР:
1)Разделение решения по сферам деятельности
2) Документация по УР (ЛПР, степень выполнения решения)
Причины невыполнения решения:
1) Необоснованные сроки
2) Нет ресурсов
3) Непродуманность организации УР
4) Непредвиденные обстоятельства
5) По вине исполнителя
Виды организационной диагностики. Методы диагностического интервью.
Диагностическое интервью – работы с высказываниями – получение и обработка информации о проблемах организации.
Составляющие диагностического интервью: 1)Вопросник, 2) Интервьюер, 3) Респондент, 4) Способ взаимодействия
3 типа проблем: (Сущностные проблемы, Социокультурные, Ситуационные)
Виды: Ознакомительное, Развивающее, Блок по целям, Блок проблем, Оппонирование
Виды организационной диагностики. Методы диагностического наблюдения.
Виды диагностического наблюдения:
1) Активное диагностическое наблюдении – консультант сам включается в действия организации (включенное наблюдение (люди не знают про консультанта) и участвующее (люди знают, что работает консультант)
2) Стороннее наблюдение,
3) Диагностика по слабому сигналу (Слабые сигналы – такие события, которые не воспринимаются действующей системой, но оказываются важными после их усиления). Первая причина сигналы не доходят до лиц, принимающих решения, Вторая – сигналы доходят до ЛПР, но не воспринимаются ими как значимые.
Структурирование проблемного поля организации. Формы представления полученных результатов диагностики.
При проведении организационной диагностики предприятие имеет более или менее качественный список проблем. Но главное –это не список, а взаимосвязи между проблемами. Установив взаимосвязи, можно структурировать проблемное поле организации для того, чтобы понять, на решении каких проблем следует сосредоточиться в первую очередь.
Для этого нужно рассмотреть 2 метода:
1. Метод группировок проблем
2. Метод построения графов
1. Метод группировок проблем .Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Для того, чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Затем отбираются эксперты, в число которых входят несколько работников этой организации из разных позиционных групп. Эксперты могут сгруппировывать в списки проблемы по любым значимым для них основаниям. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким как проблемы экономические, социальные, управленческие, кадровые. Но затем основная задача – это выявить более содержательные, более работающие признаки. Только после этого начинается выявление характера взаимосвязи между проблемами.
2.Метод построения графов
Структурировать проблемное поле можно способом построения графов. Экспертам нужно предложить список проблем и каждый из них должен сделать две операции:
Внести в пустографку не более 7-8 самых важных проблем
Провести попарное сравнение –какая из этих проблем вызывает или обостряет другу.
Сравнивая каждую из проблем, нужно отвечать на вопросы : « Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту, сделает легче решаемой другую?» Если проблема из вертикального ряда вызывает проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пересечения нужно поставить стрелку направо –вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелка ставится налево - вниз, в обратном направлении. В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставится ноль. Методика построения графов нужна, чтобы работники организации естественным образом подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такая структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников организации