8. Концептуальная модель управления организационным развитием.

Эффективность работы организации зависит от эффективности работы отдельных людей, групп.

2 этапа: диагностика + интервенция

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультанты собирают информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Из таблицы:

Факторы перемен (внешние: рынок, технология, ресурсы; внутренние: поведение, процессы) влияют на Результаты деятельности (Организации, группы, индивида) требуют Диагноза проблемы (информация, участия, инициаторы перемен) ведут к Выбору надлежащего метода (структурного, квалификация/установки, поведенческого) при ограничениях Ограничивающие условия (климат руководства, формальная организация, организационная культура) с последующим Осуществлением метода (сроки, масштабы, эксперимент) условия для Оценки метода (обратная связь, адаптация, корректировка, подкрепление) обратная связь с Осуществлением метода и Факторами перемен

9. Роль консультантов в подготовке и проведении изменений. Сравнительная характеристика внутреннего и внешнего консультирования.

Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с од¬ним или несколькими следующими моделями.

«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей - здесь консуль¬тант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установившимся взаимоотношениям организация обычно принимает рекомендации консультанта. Консультант занимается выявлением проблем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация согласится с рекомендуемым решением.

Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.

«Процессуальная» модель широко используется консультантами ОР. Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и консультанты пытаются прояснить сложившуюся ситуацию, которую нужно изменить, чтобы повысить результативность организации. Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, научилась самостоятельно определять проблемы, а не к тому, чтобы самому производить эти действия.