- •Понятие и классификация изменений.
- •Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».
- •Внутренние и внешние причины изменений в организации.
- •Этапы развития методологии управления изменениями.
- •Сопоставление основных методов управления изменениями
- •Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.
- •Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.
- •Концептуальная модель управления организационным развитием.
- •Роль консультантов в подготовке и проведении изменений. Сравнительная характеристика внутреннего и внешнего консультирования.
- •Сравнительная характеристика внешних и внутренних консультантов. Рекомендации по выбору внешних консультантов.
- •Формы (модели) участия консультантов в проведении изменений.
- •Вмешательство в процесс изменений: цели и методы.
- •Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и роль, преимущества и недостатки.
- •Основные этапы реинжиниринга.
- •Понятие и виды бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.
- •Системное представление изменений в организации («Куб изменений» г. Минцберга).
- •Интегрированный подход к управлению изменениями. Модель преобразования организации Гуияра ф. Ж. И Келли Дж. Н.
- •Рефрейминг как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Задачи и способы информирования сотрудников организации о планируемых изменениях.
- •Сравнительная характеристика различных способов информирования сотрудников.
- •Реструктуризация как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Оживление (ревитализация) как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Обновление как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Сущность и принципы управления изменениями в организации.
- •Процесс управления изменениями, краткая характеристика основных этапов.
- •Сущность, значение и задачи организационной диагностики.
- •Виды организационной диагностики. Методы самодиагностики.
- •Методы организационной самодиагностики. Анализ жизненного цикла организации.
- •Методы организационной самодиагностики. Алгоритм работы с управленческими ошибками и организационными патологиями.
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •3. Работа с организационными патологиями
- •Виды организационной диагностики. Методы анализа управленческих решений
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического интервью.
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического наблюдения.
- •Структурирование проблемного поля организации. Формы представления полученных результатов диагностики.
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль теории социо-технических систем в осуществлении организационных изменений.
- •4. Определение потребности в организационных изменениях.
- •5. Определение источника и силы ожидаемого сопротивления изменениям.
- •6. Выявление основных направлений организационных изменений и разработка программы проведения организационных изменений ( комплекса мероприятий)
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
- •Сущность и роль неформально-ориентированных методов вмешательства в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Обзор обратной связи» в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Процессное консультирование.
- •Определение понятия «команда». Роль команды в осуществлении изменений.
- •Основные этапы создания команды. Правила формирования эффективных команд.
- •Типы командных ролей, их отличительные характеристики. Рекомендации по распределению ролей в команде.
- •Сопротивление изменениям: причины возникновения и формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •Особенности преодоления сопротивления на различных уровнях управления.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Оценка и планирование изменений с использованием модели «7s».
- •Стратегии проведения изменений. Ситуационный подход к выбору стратегии проведения изменений.
- •Алгоритм выбора стратегии проведения изменений.
- •А лгоритм выбора стратегии
- •Основные области изменений: организационная структура.
- •Роль лидеров в процессе перемен.
- •Критерии эффективности организационных изменений.
- •Оценка организационных изменений.
- •Цели и задачи реструктуризации отечественных организаций. Типовая программа реформирования предприятия.
- •Отечественный и зарубежный опыт преобразования организаций.
- •Ошибки, возникающие при проведении изменений, рекомендации по их предотвращению.
Сопоставление основных методов управления изменениями
Происхождение метода |
Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
Социальная психология, консультационная практика по социологии |
Основная идея |
Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов |
Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов |
Критерий |
Хозяйственный реинжиниринг |
Организационное развитие |
Принципиальная Позиция менеджеров |
Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами) Четкая постановка вопроса "почему нужны перемены" Привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии |
Отношение к персоналу |
Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов |
Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность |
Характер изменений |
Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками |
Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами |
Cроки реализации проекта |
Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость |
Объект изменений |
Предприятие в целом или ключевые процессы |
Предприятие в целом или его части |
Цели |
Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность) |
Вид кризиса |
Кризис ликвидности Кризис успеха |
Кризис успеха Стратегический кризис |
Стратегия изменений |
Стратегия "сверху вниз" |
Стратегия "сверху вниз" Стратегия "снизу вверх" Биполярная стратегия Стратегия "клина" Стратегия "многих точек" |
Методические аспекты |
Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда |
Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) |
Ключевые роли |
Лидер ("властный покровитель") "Хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов) "Шеф реинжиниринга" (специалист) |
"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель") |
Сильные стороны |
Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов |
Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям |
Слабые стороны |
Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз") Низкая социальная приемлемость |
Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений |
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.
В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).
Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").
Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.
Сопоставление подходов
Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.
В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.
В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.
Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.
Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.
Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.