53. Роль лидеров в процессе перемен.

При выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

53. Критерии эффективности организационных изменений.

Из опыта проведения проектов организационного раз¬вития [74] были выделены следующие основные критерии оценки успешности проведенных изменений:

- степень достижения целей;

- соблюдение сроков;

- степень перерасхода выделенных финансовых средств;

- устойчивость полученных результатов;

- косвенное влияние на другие сферы деятельности, не затрагиваемые измене¬нием.

Эти критерии дают возможность полностью сопоставить достигнутые ре¬зультаты с запланированными. По данным исследований в наименьшей сте¬пени выполняется соблюдение сроков проведения ОИ, а в наибольшей - руководи¬телей удовлетворяет достижение целей и их устойчивость.

В другом исследовании указываются следующие предметные области оценок:

- реакция персонала на программу изменений, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта;

- прогресс обучения. Так, можно установить была ли успешной подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;

- изменения в поведении. Это касается, например, более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава;

- улучшение результатов работы организации. На базе определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж, уровня абсентеизма) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

53. Оценка организационных изменений.

Оценки: реакция перс-ла на программу изм-ий, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта; прогресс обучения. Можно установить, успешной ли была подготовка персонала орг-ии, понята ли им необходимость изм-ий, проведены ли отдельные преобраз. и ликвидирован ли недостаток квалиф. персонала; изменения в поведении. Это касается более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного реш. проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава; улучш. рез-в работы орг-ии. На базе определенных критериев составляется инфо о достигнутых рез-х за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

Оценку действенности программ запланированных организационных изменений можно осуществлять в различной привязке. Прежде всего необходимо определить частные цели и на их базе установить оценочные стандарты. Далее в ходе классического сопоставления фактических и намеченных показателей выявляются отклонения от поставленных целей и попутно вносятся необходимые коррективы.

Чтобы своевременно установить отклонения в процессе внедрения проекта, рекомендуется контролировать выполнение плана. При этом проверяется реализация отдельных составных частей (фаз, этапов) плана за определенный период, т.е. достижение намеченных целей организационных изменений подвергается последовательному контролю. В ходе его выясняется, каким образом можно повлиять на выполнение целей и следует ли поддерживать наметившееся развитие.

Подобный контроль позволяет также разделить последовательно осуществляемые фазы планирования и внедрения. Оценка возможных отклонений при реализации отдельных частей плана во времени позволяет прогнозировать и реализацию самих намеченных изменений.

Центр тяжести дальнейших оценок может находится в области принципиальных предпосылок проекта (например, внутрифирменная и внешняя ситуация, актуальность целей, стратегия, планы, прогнозы, основные гипотезы и модели программы изменений, инструментарий внедрения). Значение постоянной убежденности в правильности основополагающих предпосылок становится тем важнее, чем меньше возможность прогнозировать и влиять на них и чем больше они выступают в качестве критического фактора проекта. Малейшее отклонение влечет за собой далеко идущие последствия.

В одном из исследований указываются следующие предметные области оценок:

• реакция персонала на программу изменений, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта;

• прогресс обучения. Так, можно установить, успешной ли была подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;

• изменения в поведении. Это касается, например, более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава;

• улучшение результатов работы организации. На базе определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж, уровня абсентеизма) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.