44. Особенности преодоления сопротивления на различных уровнях управления.

На организационном уровне Один из путей уменьшения сопротивления — это системный подход к изменению. Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

На уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Может потребоваться передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию, выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника.

45. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся <покупают> с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил <добро> у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: <Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие>.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

46. Модель анализа воздействующих сил Курта Левина. + 47. Использование модели анализа воздействующих сил Курта Левина для оценки необходимости и планирования изменений.

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Движущие силы:

Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.

Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.

Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

Сдерживающие силы выражаются в следующем.

"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.

Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точной информации и сравнить с решениями на прежних показателях.