(Різні букви означають різні рівні підлеглих)

Ефективність лінійних повноважень залежить від [3, 8, 92, 110, 121, 184]:

• єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тільки від одного вищого керівника;

• регламенту­вання кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові (установлення норми управління);

• вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером зовнішньоекономічної діяльності більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі плану­вання начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень:

• узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;

• рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть знахо­дитись чотири типи апарату:

• обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

• консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

• особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

• інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті зовнішньоекономічної діяльності часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності (див. табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності

Причини небажання керівників делегувати повноваження	Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування
1) Перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип “Я це зроблю краще”. 2) Невпевненість щодо своєї здатності керувати. 3) Відсутність довіри до підлеглих. 4) Страх до ризикованих рішень. 5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.	1)Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему. 2) Боязнь критики. 3)Відсутність необхідної інформації і ресурсів. 4) Перевантаженість роботою. 5) Невпевненість у собі. 6) Відсутність додаткових стимулів.