Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на основе KPI базируется на стратегических целях компании. В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на основе KPI стимулирует как более качественное выполнение "Плана работ", т.е. функциональных обязанностей, так и достижение стратегических целей.

Для определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник "Библиотека KPI", который поможет быстро найти тот или иной показатель, а также разработать или обновить существующую систему KPI. Следует отметить, что "Библиотека KPI" содержит показатели не только по стратегическим целям, но и по процессам и по проектам.

Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном счете состоит из набора KPI, за которые он отвечает. Оценка их выполнения влияет на итоговую премию. Количество KPI для разных категорий сотрудников должно быть:

7-12 на уровне руководства компании и подразделений;

5-7 на уровне руководства отделов;

3-5 для каждого сотрудника.

Чтобы разобраться в вопросе о влиянии достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):

Совокупный доход = Оклад + 30% Оклад (К1 ВесК1 + К2 ВесК2 + :),

где (К1 ВесК1 + К2 ВесК2 + :) - интегральное выражение, его итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте достижения целей через KPI;

К1 - поправочный коэффициент, который зависит от степени выполнения сотрудником KPI и рассчитывается на основе шкалы премирования;

ВесК1 - вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного сотрудника. Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;

Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% Оклад - база для расчета максимальной премии. Для разных групп сотрудников ее значение варьируется от 25 до 100% оклада (для данного примера взят 30%-ный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

Чтобы определить целевые значения, при которых будет выплачиваться премия за каждый KPI, можно использовать шкалу премирования. Она позволяет устанавливать, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает значение поправочный коэффициент - K1, К2, К: для типовой формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть премии за выполнение KPI, если его значения не допустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если план перевыполнен.

В заключение хочется сказать, что использование технологий, рассмотренных в данной статье, позволит компании работать более эффективно и рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти ее доходы и прибыльность бизнеса.

А. Клочков,

управляющий партнер First Training Group

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 12, март 2008 г.

Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал

Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100-150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений:

- Москва избалована избытком рабочей силы;

- работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала;

- на рынке труда бытует миф, что деньги решают все.

Данная статистика - это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету, выходит, что персонал - это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе. Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же. Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол - и до свидания. Найдем новых работников. Вон их сколько!

Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу. Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа... Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил.

Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то - нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят. Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает. Что же делать?