- •Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (Сборник статей)
- •Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности
- •Корпоративная концепция мотивации и стимулирования
- •Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий
- •Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
- •Характеристика системы мотивации и стимулирования в "Юнион Винил"
- •Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования
- •Анкета для выявления мотивов работника
- •Потребности работников организации
- •Повышение качества труда через систему мотивации
- •Требования заинтересованных сторон к системе мотивации персонала на предприятии
- •Литература
- •Закономерности мотивации персонала
- •Двуединая система мотивации
- •Инструменты материальной мотивации
- •Многообразие нематериальных стимулов
- •Мотивация персонала на стратегию компании
- •Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей
- •Типичные трудности при разработке
- •Заключение
- •Мотивация персонала на реализацию стратегии компании
- •Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей
- •Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал
- •Персонал - главный актив
- •Соотношение "мотивы-стимулы"
- •Как измерить мотивацию?
- •Как использовать результаты анализа мотивации?
- •Управление персоналом по результатам измерения мотивации
- •Примеры обработки результатов анализа мотивации
- •Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Основные теории мотивации
- •Основные теории мотивации
- •Мотивы и их классификация
- •Классификация мотивов
- •Стимулы в системе мотивации персонала
- •Классификация стимулов
- •Оплата труда как инструмент стимулирования персонала
Управление персоналом по результатам измерения мотивации
Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая - нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.
Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.
При этом в зависимости от соотношения мотивы-антимотивы (М и АМ) и стимулы-антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории:
идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;
хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;
средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;
плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;
никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.
Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме. Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.
Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬───────────────────────┐
│ Фактор мотивации │ Оценка │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Интерес к содержанию выполняемой работы │ 7,0 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Перспективы существования предприятия │ 6,8 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Возможность самореализации │ 6,4 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Психологический климат в коллективе │ 6,0 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Организация труда │ 6,0 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Уровень профессионализма руководителей │ 5,4 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Стиль вышестоящего руководства │ 5,2 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Условия труда │ 5,2 │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│Оплата труда │ 5,0 │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴───────────────────────┘
Однако если не доводить дело до "точки кипения", когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения.
Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно "перемещать" по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором - наоборот, понижаем.