15 Методы и принципы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры. Анализ потребностей в персонале. Планирование на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления.

Одно из существенных ограничений - невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления).

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Сложность

Принципы оптимизации персонала

Следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основные задачи: совершенствование существующей орг структуры, ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Основные стратегические задачи по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов: 1) проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия; 2) оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда. 3) обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии.

Основная стратегическая задача - повышение уровня лояльности персонала. Здесь необходимы следующие направления работы: 1) разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды; 2) создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям); 3) разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию.

Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. Основные цели: 1) Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки; 2) Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов: 1) Стратегическое - составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем; 2) Тактическое - анализируется потребность организации в персонале на конкретный период, Зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, сокращений и т.д.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов: 1) Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. 2) Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период 3) Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов 4) Происходит процесс принятия решения: Привлекать человеческие ресурсы извне; Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников; Сократить персонала за неимением надобности.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют: - Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); - Метод расчета по нормам обслуживания; - Метод экспертных оценок; - Метод экстраполяции; - Компьютерная модель планирования персонала.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников. Необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников после аттестации, особенности бизнеса, естественный уход персонала, а также фактор сезонности. У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Основные задачи, принципы и процедуры организации оценки  персонала в компании. Разработка системы оценки должностей.

Осн задача - информирование работника об эффективности его работы, об оценке качества его работы и оценка его потенциала и потребности в его обучении (аттестация); повышения эффективности деятельности организации, команд. Управление осуществляют линейные руководители. Предмет оценки: особенности поведения, эффективность деятельности, особенности личности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения целей, уровень компетентности. Основные элементы системы оценки: определение ценностей и целей компании, задание стандартов работ, их коммуникация, так же измерение результатов и обеспечение обратной связи.

Основные принципы системы оценки. 1) Стратегическая конгруэнтность – наличие связи между стратегией, целями, корпор культурой ком-нии. 2) Валидность – измерение только в тех аспектов деятельности, которые действительно влияют на результат. 3) Надежность – отсутствие больших расхождений в оценке одного и того же сотрудника несколькими экспертами. 4) Принятие системы сот-ками как справедливой. 5) Информирование – сот-ков об ожиданиях компании и о том, какими способами они могут достичь поставленных целей.

Принципы формулировки результатов: 1) Они должны быть определенными (какие конкретно результаты должны быть получены). 2) Измеримые (каким образом результаты должны выглядеть). 3) Направленные на действия. 4) Реалистичные и достижимые. 5) Когда результаты должны быть получены.

Формат оценки: HR решения/Развитие

Форма Общая оценка работы сотр-ов с целью их ранжирования / Оценка работы, определение причин неуд. работы, постановка целей.

Время: Привязано по времени к изменению зарплаты / При возникновении необходимости

Распределение: Охват максимального числа сотрудников / Произвольное число сотрудников

Интервью: Направлено на обоснование HR решений / Направлено на постановку целей и развитие

Измерение результатов. Классификация методов оценки: 1) Методы ранжирования (или рейтинговые). 2) Сравнительные методы (хар-ки). 3) Спец методы (что можно что нельзя делать, корпор требования, соотв. правилам).4) Оценка руководителей. 5) Многофакторная деятельность. 6) Сравнение с референтной группой. 7) Ориентирование на возможность достижения целей, а не процессов.

Разработка системы оценки должностей. С помощью системы оценки можно: инфор-ть персонал о новых требованиях; контрол и развивать сотрудников (оценить соот-вие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов); мотивировать (платить «за результат», т. е. на основе системы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).

Инструменты оценки. Разработка инструментов для ежегодной аттестации – трудоемкий процесс. При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции с указанием желательного уровня.

Сам процесс аттестации представляет собой замкнутый цикл, состоящий из: Собирание инф-ции о том, как сотрудник работает – оценка работника относ. заранее заданных критериев – определение сильных и слабых сторон для развития – обратная связь – постановка целей и задач на следующий период.

Нужно последовательно выделить факторы, которые: можно измерить и оценить; целиком зависят от действий сотрудника; именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны).