21. Базовые критерии и методы оценки эффективности обучения.

Для выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения.

Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ позволяют предпринять в будущем необходимые. Критерии эффективности профессионального обучения должны быть объективными, сравнимыми, содержать существенно важные показатели и обладать устойчивостью на определенном отрезке времени.

В оценке эффективности можно выделить два разных аспекта:

1) оценивание самого процесса ли механизмов повышения эффективности обучения;

2) оценивание конечного продукта или результата обучения.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого (клиента) и заказчика программы обучения.

Преподаватель, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучающимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Киркпатрик.

Уровень 1 – Реакция: Какова реакция обучаемого на само обучение? Уровень 2 – Обучение: Что обучаемый усвоил в процессе тренинга? Уровень 3 – Поведение: Как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? (Речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте). Уровень 4 – Результаты: Насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Возврат на инвестиции (ROI)

добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?

Другие модели оценки программ обучения.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах Модель Стафлебима (CIPP) известна как системная модель. 1) Контекст – определяется цель, 2) Вход – определяются ресурсы, 3) Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.4) Продукт – оцениваются полученные результаты

22. Стратегия развития персонала организации. Современные концепции развития персонала. Концепция обучающейся организации. Методы формирования кадрового резерва. Планирование карьеры.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Принцип стратегического подхода: Принцип инвестиционности. Принцип развития.

Признаки: 1) Тесная связь обучения и развития со стратегией организации. 2) Четкое понимание развитие человеческих ресурсов приносит пользу. 3) Обучение не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития ЧР организации. 4) Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие. 5) Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации.

Развитие персонала включает следующие направления: - Адаптация персонала. - Обучение персонала. - Управление карьерой персонала. - Формирование работы с кадровым резервом. - Управление рационализаторской и изобретательской  деятельностью. - Оценка, аттестация персонала.

Пример структуры программы:

Блок стратегических целей организации  Задачи и цели развития персонала   Основные направления развития персонала: управление трудовой адаптации, система обучения, работа с кадр резервом, система аттестации   Мероприятия по развитию персонала.

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

Традиционная организация	Обучающаяся организация
Статус работника определяет должность и полномочия	Статус проистекает из знаний, умений, навыков.
Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил.	Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения.
Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений.	В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения.
Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются.	Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера.
Управление работниками как подчиненными, исполнителями.	Управление работниками как партнерами.
Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует.	Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания.
Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.	Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях.
Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам.	Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:

1) Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

2) Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий

Кадровый   резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровые резервы:

- Стратегический резерв (резерв руководящих кадров) – это группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровня.

- Оперативный резерв (резерв специалистов ключевых должностей) – это группа работников, достигших положительных результатов в своей деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице, и обладающих потенциалом для работы на должностях нижнего уровня.

- Резерв молодых специалистов – это группа молодых людей (сотрудников/не сотрудников) с высоким потенциалом занять руководящие должности.

Для  формирования  списка  резерва  используются следующие  методы:

- анализ документальных данных: отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатов трудовой деятельности: производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод  заданной группировки работников: сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод  предполагает  формирование  трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При  формировании  списков кандидатов в  резерв  учитываются такие факторы, как: - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; - профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; - выводы и рекомендации последней аттестации; - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; - результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).