10.Ієрархія стратегій

Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують стратегію підрозділу.

Стратегічний набір-це система стратегій різного типу, яка розроблена підприємством на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце та роль у зовнішньому середовищі.

Кожне підприємство розробляє власний стратегічний набір. Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір складається з 4 рівнів, на однопрофільних – з 3 рівнів.

Для однопрофільного підприємства:

1. операційна стратегія;

2. функціональна стратегія;

3. стратегія бізнесу.

Для диверсифікованого підприємства:

1) операційна стратегія;

2. функціональна стратегія;

3. стратегія бізнесу;

4. корпоративна стратегія.

Стратегічних набір залишається для однопрофільного підприємства є 3-х рівневим, поки воно не переросте у диверсифіковане.

11. Корпоративна стратегія

Корпоративна стратегія підприємства – загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює всі напрямки його діяльності.

У процесі управління підприємством використовують такі типи корпоративних стратегій:

1) зростання;

2) стабілізації;

3) скорочення / виживання.

Стратегія зростання – це найефективніша, найсприятливіша стратегія стабільного збільшення підприємства, підвищення обсягів виробництва і продажу, прибутку і капіталу, зокрема через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її найчастіше обирають ті підприємства, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології.

Стратегія стабілізації – стратегія діяльності підприємства, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримки. Її переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією.

Якщо підприємство задоволене положенням на ринку, то в перспективі воно буде дотримуватись цієї стратегії без змін, бо це найпростіше і найменш ризикований шлях. Однак тут є небезпека або ризик вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегія скорочення / виживання – захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану діяльності підприємства. Її переважно вибирають тоді, коли підприємство збирається переорієнтовувати свою діяльність, хоча реалізовувати її здебільшого важко.

Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

За розроблення корпоративної стратегії відповідає вище керівництво підприємства (рада директорів).

12. Стратегії бізнесу

Стратегія бізнесу – сукупність наступальних чи оборотних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестиційного капіталу.

Стратегії бізнесу призначені для управління кожним окремим видом діяльності підприємства.

Стратегія бізнесу для однопрофільного підприємства - корпоративна стратегія і стратегія бізнесу співпадають.

Типи стратегій бізнесу:

1. найменших сукупних витрат;

2. диференціації;

3. зосередження.

Стратегія найменших сукупних витрат передбачає зростання виробничих потужностей, зниження витрат завдяки досвіду в політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах, як НДПКР, маркетинг, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама.

Для досягнення цієї мети, необхідний великий контроль за витратами, хоча не можна нехтувати якістю сервісу та інших сфер.

Становище низькозатратного дає підприємству прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції.

Таке становище захищає підприємця від суперництва конкурентів, оскільки його низькі витрати означають, що воно може отримувати такий самий прибуток після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі конкуренції.

Крім того, таке становище захищає його від впливу постачальників, оскільки дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси.

Становище низькозатратного захищає від впливовох покупців, оскіфльки вони можуть застосувати свій вплив лише до збивання цін до рівня найбільш ефективних конкуренту.

Становище низькозатратного захищає підприємтво від усіх 5 чинників конкуренції, оскільки торгування може знижувати прибуток доти, доки з ринку не зійде останній найсильніший конкурент.

Другою конкурентною стратегією після найменших сукупних витрат є диференціація продукту або послуг у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.

Підходи до диференціації можуть бути різними:

1. якість продукції;

2. створення іміджу, дизайну чи марки;

3. технології;

4. посередницької мережі тощо.

Диференціація приносить більший прибуток, що зміцнює позиції підприємства у переговорах з постачальниками, послаблює вплив споживачів, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну.

Третьою є стратегія зосередження на певній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі. Метою стратегії зосередження є якнайкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів. Ця стратегія грунтується на припущенні, що підприємство таким чином спроможне досягти вузької оперативної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

Головну відповідальність за розроблення стратегії бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів, затвердженим вищим керівництвом підприємства.

13 Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу. Для успішної реалізації корпоративної стратегії та стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими та взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої, порівняно вузькі, цілі.

Типи функціональних стратегій:

1. стратегія маркетингу;

2. стратегія науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР);

3. стратегія виробництва;

4. фінансова стратегія;

5. екологічна стратегія;

6. соціальна стратегія.

1. Стратегія маркетингу полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, на яких вони повинні бути запропонованими. При розробленні стратегій маркетингу використовують методи однопродуктового (PIMS) і портфельного аналізу (матриця БКГ – бостонської консультативної групи, „Мак-Кінсі і Дженерал Електрик”, Артура де Літтла тощо).

2. НДПКР охоплює:

   • технологічне прогнозування;

   • раціоналізація структури;

   • адаптація управління НДПКР до сучасних вимог;

   • можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства.

Завданням технологічного прогнозування є отримання нової інформації щодо очікуваних інновацій техніко-технологічного характеру, технологічних проривів у тій чи іншій сфері виробництва продукції.

Структура НДПКР збалансовує пропорції за обсягом між науково-дослідними та проектно-конструкторськими роботами, а також між проведенням власних НДПКР, участь у міжфірмовому співробітництві або придбання ліцензій.

Управління НДПКР забезпечує гнучність і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності, вміле використання науково-технічного потенціалу, контроль за строками виконання робіт.

Можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства включають наступні субстратегії:

-наступальні

-захисні

-проникнення

-реакції.

3. Оскільки виробництво завжди відзеркалює головний пріоритетний напрямок діяльності підприємства, стратегія виробництва спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування.

4. Фінансова стратегія – характеризує розподілений в часі процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації корпоративної стратегії підприємства. В першу чергу це стосується співвідношення між капіталом: основним та оборотним, власним та залученим. Вона включає субстратегії:

- накопичення і споживання;

- заборгованості;

- фінансування заходів щодо інших функціональних стратегій та інвестованих проектів.

Стратегія накопичення і споживання спрямована на прогнозування та обгрунтування оптимального за наслідками співвідношення між частками накопичення і споживання.

Однією з головних ознак стабільності функціонування підприємства, як на вітчизняному, так і на закордонних ринках є зберігання на них сталих конкурентних позицій і забезпечення конкурентоздатності. Тому передбачення способів отримання необхідних кредитів та умов їх повернення виокремлюється у спеціальну стратегію заборгованості підприємства.

Стратегічне фінансування заходів щодо інших функціональних стратегій повинне передбачати належне обгрунтування і виділення коштів на весь період їх здійснення.

Фінансові стратегії розробляються у вигляді плану (бюджету).

Бюджет – це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерела їх покриття, який виражається у фізичних та фінансових одиницях.

5. Екологічна стратегія – призначена для розроблення довгострокового плану формування і реалізації системи заходів з охорони НПС.

6. Соціальна стратегія підприємства – розробляється з метою забезпечення нормального відтворення робочої сили, сприятливого психологічного мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької діяльності.

За розробленя функціональної стратегії відповідають керівники функціональних підрозділів, а затверджують їх вищестоячі (лінійні) керівники.

14.Операційні стратегії – це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками в середині функціональних напрямків при вирішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, транспортування, управління запасами).

Головну відповідальність за розроблення операційних стратегій несуть керівники ланок із залученням колег із сусідніх підрозділів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і затверджені вищим керівництвом.

15. Поняття „синергія” походить від терміну „синергізм”, якмй в біології означає співробітництво між окремими елементами чи органами.

Синергія – це стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох чи більшої кількості підприємств і створення централізованого регулювання ліяльності кожного з учасників. В такому випадку підвищується їхня ефективність, яка проявляється в зростанні продуктивності та зниженні собівартості продукції, оскільки ефект від спільних дій завжди вищий за просту суму їх індивідуальних зусиль (1+1=3).

Термін „синергія” був введений в економічні терміни І. Ансоффом, після того як у 50-60-ті рр минулого століття досягнули великих успіхів багато конгломератів та акціонерних об’єднань взагалі різних за профілем підприємств. Тут і виявився, так званий, синергічний ефект. У них рішення виробляли централізовано, у вищих ешелонах управління об’єднаннями.

Найбільш поширене значення портфеля, яке вживається у бізнесі – це цінні папери, які належать будь-якій особі. У біль широкому розумінні це поняття також використовується для позначення будь-якої групи господарських підрозділів, таке визначення отримується із поняття портфеля акцій, що означає інвестиції у цінні папери, у тому числі, в акції різних підприємств. Тому поняття портфель, за аналогією його значення у бізнесі, стали використовувати для визначення різних груп СГЦ (стратегічних господарських центрів), які належать одній особі (знаходяться під одним керівництвом). Разом вони утворюють групу або об’єднання підприємств.

Таким чином, портфельна стратегія передбачає:

• придбання у нових галузях;

• закріплення наявних підрозділів, шляхом нових придбань;

• поступовий вихід із небажаних галузей;

• продаж підрозділів, які можуть влитися у більш сприятливі для них структури;

• розміщення ресурсів у формі капіталу та витрат;

• створення впевненості в тому, що підрозділи є об’єктами стратегічного управління;

• використання переваг ефекту синергізму між наявними у портфелі підрозділами.

16. Організація і планування стратегії на підприємстві.

Якщо у під-ва немає єдиної узгодженої корпоративної стратегії, то різні підрозділи вироблятимуть різнорідні, суперечні і неефективні рішення. Наприклад, служба збуту буде боротись за відновлення попереднього попиту на продукцію під-ва. Виробничі підрозділи – вкладати капітал в удосконалення застаріваючих виробництв. Служба НДПКР – розробляти нову продукцію на базі старої технології тощо. Це призводить до конфліктів, затримує переорієнтацію під-ва і зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати під-ву виживання. Тому, для успішної його діяльності необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємно узгодженими, а не тільки переслідували свої, порівняно вузькі цілі, у зв’язку з чим формуються стратегії конкуренції та загально-корпоративна стратегія.

У процесі планування стратегії, на під-ві задіяні такі категорії працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Їхня роль і місце залежать від особливостей конкретного під-ва, складності системи управління, накопиченого досвіду тощо.

Організацію, планування та впровадження стратегії на під-ві здійснює вище керівництво, яке повинне зробити цей процес зрозумілим і доступним для кожного працюючого на під-ві. Головна відповідальність за формулювання корпоративної стратегії покладається на виконавчого директора (гол.інженера), саме він формулює основний напрямок діяльності під-ва на тривалу перспективу, визначає головні сфери діяльності, задачі та цілі під-ва. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щороку. Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання усіма нижчими ланками.

У диверсифікованих під-вах вищому керівництву доволі важко враховувати усі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам СГЦ, які організовують планування стратегій бізнесу і відповідають за їх успішну реалізацію.

Віце-президенти (керівники відділів маркетингу, фінансів, кадрів, виробництва) несуть відповідальність за розроблення певних функціональних стратегій, окрім цього вони, як правило, пропонують ключові напрямки і приймають участь при розробленні стратегії бізнесу, а також корпоративної стратегії.

При формулюванні стратегій також залучають консультантів, тим самим, забезпечуючи найкращу організацію формулювання стратегії. До них ставляться підвищені вимоги, зокрема, вони повинні вільно володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньо фірмового планування, мати практичний досвід з виконання аналогічних робіт. Для збирання та опрацювання інформації, яка потрібна відповідним керівникам під час формулювання стратегій, створення і подальшого управління системами щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої перевіряються і коригуються діючі стратегічні плани, а також сприяння впровадженню передових методів планування стратегії та інших завдань на під-ві створюють центральний відділ стратегічного планування і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ; при цьому відділ планування надає методичну допомогу і координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів цих СГЦ.