17. Моделі мислення менеджерів.

Процес розроблення і реалізації стратегії потребує від керівників специфічних знань, досвіду та рис характеру. Менеджерів, які мають всі ці дані поділяють на: лідерів, менеджерів-адміністраторів, менеджерів-плановиків і менеджерів-підприємців.

Менеджер-лідер виконує свою роль у процесі організації реалізації рішень. Тут особливо ціняться уміння спілкування з людьми, здатність розпізнати потенціал кожної людини і зацікавити її реалізувати цей потенціал.

Менеджери-адміністратори. В екстраполятивному плануванні та контролі акцент робиться на ефективність і її оцінку, а не на особисті характеристики, тому сюди найкраще підходять менеджери-адміністратори, які добре уявляють собі що є головним для успішної діяльності під-ва. Це здатність визначити час і місце збою, його причини та пропонувати конкретні заходи. Адміністратори є людьми об’єктивними, вони покладаються лише на факти та логіку і не дозволяють, щоб симпатії чи антипатії їх впливали на головну справу.

Менеджер-плановик намагається оптимізувати майбутню діяльність під-ва, концентруючи головні ресурси у традиційних господарських сферах, спрямовуючи діяльність під-ва на досягнення поставлених цілей. Ці люди мають аналітичний склад розуму, проявляють методичність у роботі та мають орієнтацію на майбутнє.

Менеджер-підприємець хоча і зорієнтований на майбутнє, відрізняється від плановика тим, що намагається змінити динаміку розвитку під-ва, а не екстраполювати його діяльність, опираючись на минуле. Так як і плановик, підприємець шукає нові напрямки діяльності під-ва та розширення асортименту продукції, тільки його пропозиції є більш „сміливішими”. Плановик є схильним до типових рішень, а підприємець розробляє нестандартні рішення.

18. Набуття досвіду використання експертів.

Під-ва на сьогоднішній день оволодівають складними технологіями, стають все більше науковоємкими і найважливіші стратегічні рішення все в більшій мірі починають залежати від думок експертів.

Керівництву все важче стає підтримувати рівень технічних знань, необхідних для прийняття рішень. Навіть якби керівник все життя навчався, то і тоді б він не зміг набути всього їх обсягу. У зв’язку з цим, керівництву необхідно покладатися на знання та досвід певних спеціалістів, які, як правило, не входять в апарат управління. Отже, у вищій ланці управління прийняття рішень стає груповим процесом, тому у структурі управління починають з’являтися штаби, відділи та служби стратегічного планування, у яких працюють спеціалісти з опрацювання даних і спеціалісти з вирішення технічних проблем (експерти). Таким чином, керівник втрачає контроль за найважливішими складовими процесу прийняття рішень.

Керівнику потрібно набути досвіду для оцінки вкладу спеціаліста, навіть при цьому будучи не в змозі до кінця розібратися в його суті. Багаторічна практика управління свідчить про наявність багатьох шляхів набуття досвіду використання експертів, головні з них такі:

1. безпосереднє оцінювання експертів, тобто керівник тримає на контролі прогнози спеціалістів і пізніше зіставляє їх з фактичними даними. Тоді стає зрозумілим наскільки невірні прогнози того чи іншого спеціаліста;

2. взаємодія з представниками різних ідеологій та переконань. Кожен окремо управлінець і спеціаліст має свої чіткі норми і цілі, які вони приносять в свою роботу, тому при оцінюванні їх пропозицій бажано знати ці норми і цілі;

3. влаштування дискусій. При необхідності прийняти важливе рішення досвідчені управлінці цікавляться думками багатьох спеціалістів і можуть навіть при цьому влаштовувати дискусії, де зіштовхуються протилежні думки;

4. управлінці, яким приходиться покладатися на спеціалістів повинні самі достатньо добре розбиратися у відповідній сфері, щоб судити про те, наскільки запропоновані експертами пропозиції є якісними.