Стратегический менеджмент: понятие, виды деятельности, этапы

Стратегический менеджмент — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как ее основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению ее целей в долгосрочной перспективе.

Задачи стратегического менеджмента:

• выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамического баланса с окружением;

• внимание проблемам внешнего окружения, поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации к изменениям в окружении;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• основные факторы построения системы управления — люди, система информационного обеспечения и рынок;

• в области управлении персоналом работники — основа организации, источник благополучия.

Стратегический менеджмент рассматривают как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

1. анализ среды (внешней и внутренней);

2. определение миссии и целей;

3. анализ и выбор стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка и контроль выполнения стратегии.

Различия между стратегическим планированием (СП) и стратегическим менеджментом (СМ) в том, что СП фокусируется на принятии оптимальных стратегических решений, а СМ связан с достижением стратегических результатов (новые рынки, новые товары, новые технологии). СП — это управление планами, аналитический процесс, СМ — это управление результатами, организационный процесс.

В СП используются экономические и технологические показатели, в СМ, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, СП отвечает на вопрос «Что делать?», СМ — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Главная задача СП — наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока.

Этапы СП:

• формулирование целей организации;

• идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

• анализ внешнего окружения;

• анализ ресурсов;

• идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

• установление масштаба необходимых изменений стратегии;

• принятие стратегических решений;

• внедрение стратегии;

• контроль за реализацией стратегии.

Исходный процесс создания СП — определение миссии и целей организации. Далее необходим анализ среды: макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие общества); непосредственного окружения (выявление угроз и дополнительных возможностей, которые надо учитывать при определении и достижении своих целей); внутренней среды (анализ внутренних возможностей и потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей).

Общая схема разработки СП. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

СП должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В нем определяется стратегия развития предприятия, содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности.

На его основании и для его реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет), в которых показатели даются более детально, с учетом выбора средств, необходимых для выполнения задач, поставленных в долгосрочном плане. Следующий этап разработки — краткосрочный, или текущий план (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится на технико-экономическое и оперативное.

Процесс стратегического планирования очень динамичен, в той или иной форме объединяет все функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Сущность стратегии в том, чтобы путем разработки комплексного плана, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления достижением конечных целей.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки), на практике трудноразделимых, так как они представляют собой разные уровни одного процесса. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главная задача — разработать возможно большее число альтернативных стратегий для достижения данных целей, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Далее следует этап доводки общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Далее делаются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки — выбор стратегии, обеспечивающей максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства, оказывает влияние на все принимаемые решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.