4.5. Ресурси страхової компанії

Комерційна діяльність не може здійснюватися без наявності необ­хідних факторів, а саме: основних і оборотних засобів, трудових, фі­нансових та інформаційних ресурсів. Їх сукупність і раціональна стру­ктура визначають потенціал фірми.

У діяльності страхових компаній вирішальними є розміри грошо­вих фондів і наявність кваліфікованого персоналу. Слід, проте, пам'ята­ти, що успіх роботи часто залежить від «найвужчого» складника поте­нціалу. Крім того, нерідко стає можливим і доцільним підсилити один фактор за рахунок послаблення іншого. Отже, створюючи чи розвиваючи страховий бізнес, потрібно звертати увагу на раціональне формування ко­жного компонента потенціалу компанії.

Формування ресурсів грунтується на порівнянні витрат на їх прид­бання (залучення) і можливої віддачі від їх використання. Компанія має визначити кількісні та якісні параметри необхідних ресурсів, спо­сіб, тривалість і місце їх взаємодії. Іншими словами, ідеться про необ­хідність постійного управління ресурсами.

Велике значення має вдалий добір приміщень для офісу компанії. Цей захід починають з визначення потреби в приміщеннях для нор­мального розташування там усіх структурних підрозділів.

Важливо визначити, де саме буде розміщена компанія. Під час ви­рішення цього питання береться до уваги насамперед створення мак­симальних зручностей для потенційних страхувальників. Якщо страте­гія регіональної компанії передбачає, наприклад, пріоритетний розви­ток діяльності зі страхування будівельних (технічних) ризиків, то офіс їй доцільно мати в районі перспективної забудови міста.

Багатопрофільні компанії, як показує досвід країн з розвиненим страховим бізнесом, розміщуються переважно на перших поверхах у ді­ловій частині міста, поряд з банками, інвестиційними компаніями, бір-

99

жами, великими торговельними підприємствами. З огляду на високу (значно вищу, ніж в інших місцях) вартість спорудження, придбання або орендування приміщень у таких кварталах багато компаній на Заході обмежуються розміщенням у найпрестижнішому районі юридичної ад­реси і невеликого штату працівників для підготовки та організації пере­говорів, проведення прес-конференцій, відповідальних ділових зустрі­чей керівництва компанії, підтримання зв'язків з громадськістю "а державними органами управління. Решта персоналу перебуває в примі­щеннях, розташованих у дешевших місцях. Між різними приміщеннями офісу потрібний добре налагоджений зв'язок (ситуація, коли за юридич­ною адресою компанії зв'язок не спрацьовує, неприпустима). Адже по­даткові, судові та інші офіційні служби визнають лише юридичну адресу

Офіс має бути обладнаний сучасними, зручними для виконанья працівниками їхніх функціональних обов'язків меблями, телефонним зв'язком, комп'ютерною, копіювальною та іншою технікою. Нині основна маса інформації передається електронними засобами. «Елек­тронна пошта» має великі переваги. Вона в сотні разів скорочує час ї-а передавання повідомлень та розпоряджень і потребує менших витрат.

Україна має добре налагоджений електронний зв'язок у банківсь­кій системі. Найближчими роками можна очікувати створення елеіс-ронної системи зв'язку між усіма страховими компаніями та органами регулювання страхової діяльності. Це дасть змогу значно поліпшити страховий сервіс і підсилити контроль за роботою страховиків.

Особливо слід наголосити на необхідності забезпечення компанії зручним транспортом. Автотранспорту належить значна частка у стру­ктурі основних засобів. Багато західних страхових компаній закріг-люють за вищими керівниками персональні автомобілі, і такі керівни­ки особисто експлуатують їх для виконання функціональних обов'яз­ків. Ще кілька автомобілів компанія має для задоволення потреби в термінових службових поїздках працівників. У компаніях на весь пар< автомобілів є, як правило, один штатний водій-механік, який здійснкк технічний огляд автомобілів. Наявність у претендента на посаду з страховій компанії посвідчення водія — вагомий чинник у конкурсно­му доборі кандидатів.

Фінансові ресурси, що забезпечують надійність виконання зо­бов'язань страхової компанії, складаються насамперед із грошової ча­стини сплаченого статутного фонду і системи страхових резервів. Во­ни характеризуються значною специфічністю формування та викорис­тання. Їх висвітленню присвячена заключна частина цього підручника

Страхування є однією з галузей бізнесу, найбільш залежних від ін­формаційного забезпечення. Кожний страховик відчуває потребу пос­тійно аналізувати зміни зовнішніх і внутрішніх чинників, що можуть вплинути на наслідки роботи компанії. Тому електронне опрацюванні даних є тут одним із ключових моментів стратегії розвитку страхови­ка. Потрібно розвивати інтегровані комп'ютерні системи інформацій­ного забезпечення діяльності компанії.

100

Основу успіху страхової компанії становлять трудові ресурси. Від інтелектуального та професійного рівня її персоналу залежить досяг­нення нею стратегічної мети. Працівники не сприймають механічного, неусвідомленого управління. Той чи інший індивід приходить в орга­нізацію з певною метою і погребує відповідного сприяння в її досяг­ненні. Тому керівництво компанії має постійно докладати всіх зусиль для якомога раціональнішого добору своїх працівників і максимально­го розкриття їхніх професійних здібностей.

Після того як визначено структуру компанії та кількісний склад пер­соналу окремих підрозділів, слід підготувати посадові інструкції та ква­ліфікаційні вимоги до осіб, що обійматимуть посади в цих підрозділах. Посадова інструкція являє собою перелік основних функцій, що їх має виконувати працівник згідно зі своєю посадою. До цієї роботи в нових компаніях слід залучати експертів, а також найбільш реальних претен­дентів на ті чи інші посади. Підготовка проекту/ посадової інструкції є ефективним засобом перевірки рівня професійних знань і намірів пре­тендента щодо конструктивної участі в удосконаленні роботи компанії.

Посадова інструкція має бути реальною з погляду можливостей її виконання. Психологи стверджують, що люди, які обіймають посади, де вимоги надто високі або занижені, відчувають незадоволення. На­приклад, деякі компанії пропонують випускникам вузу з дипломом магістра чи спеціаліста зі страхування тривалий час працювати опера­тором або агентом, тоді як на посади провідних працівників запрошу­ються особи без економічної освіти. Звичайно, що це неприпустимо. Адже йдеться про ігнорування керівництвом фахової освіти як факто­ра оцінки того чи іншого працівника компанії.

Бажано, щоб посадова інструкція орієнтувала на пошуки шляхів поліпшення виконання тих чи інших функцій. Інколи добір кандидатів на ту чи іншу посаду провадять з використанням кваліфікаційних кар­ток і карток компетенції (портрети ідеальних працівників).

Визначивши потребу в працівниках з кількісних і якісних позицій, розпочинають пошук кандидатів на посади. Тут можуть бути викорис­тані різні джерела поповнення персоналу. Далі наводяться найпоши­реніші з них.

Пошук усередині компанії. Його можна розгорнути в уже діючих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, діставши відповідне доручення керівництва, вишукують придатних кандидатів на вакантні (як правило, вищі) посади серед тих, хто вже там працює (здебільшого на нижчих посадах). Про прийом кандидатур на замі­щення вакансій можна зробити повідомлення, скориставшись, скажі­мо, дошкою оголошень. Цей спосіб не потребує великих витрат і сприяє підвищенню авторитету' керівництва компанії в очах співробіт­ників. Але тут спостерігаються й недоліки. Керівники підрозділів не­рідко приховують свої кадрові резерви для власних потреб. Буває, що пропонують на підвищення в інший структурний підрозділ особу, яка з тих чи інших причин не бажана в колективі власного підрозділу.

101

Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в то­му, що дібрані таким чином кандидати на посади здебільшого добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підвищену ймовір­ність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, супе­речать інтересам справи.

Кандидати, що самі звертаються до компанії за наданням роботи. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб.

Запрошення на роботу через засоби масової інформації (радіо, те­лебачення, багатотиражні національні та регіональні газети). Це наба­гато дорожче порівняно з попередніми методами пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. Переваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітленні потреби в кадрових працівниках. Він найприйнятніший, коли йдеться про найм працівників масових профе­сій. Для пошуків висококваліфікованих працівників (андеррайтерів, актуаріїв, головних бухгалтерів і т. ін.) доцільніше розміщувати оголо­шення у спеціальних газетах і журналах.

Використання послуг державних і приватних служб затятості. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, які містять різноманітну інформацію про зареєстрованих громадян, що потребу­ють роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре ознайомлені зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки кандидатури, яка задовольнила б ви­моги компанії. Але за таку роботу доводиться дуже дорого платити.

Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчальних закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового онов­лення. Нині в Україні підготовку бакалаврів за фахом «Фінанси і кре­дит» організовано більш ніж у 100 вузах. У Тернопільській академії народного господарства вже понад 10 років готують економістів за фахом «Страхування». Найбільший у країні економічний вуз — Київ­ський національний економічний університет (КНЕУ) — також уже здійснив три випуски магістрів за фахом «Страховий менеджмент». На вивчення ]2 страхових дисциплін у КНЕУ відводиться понад 1100 академічних годин. У навчальний процес широко впроваджується дос­від, набутий страховиками і педагогами країн з розвиненим страховим ринком. Студенти мають дві виробничі практики безпосередньо у страхових компаніях. Проте таких випускників ще замало. Бюджетні кошти на їх підготовку дуже обмежені.

Компанії можуть посприяти здібним працівникам щодо здобуття ними страхової освіти в університетах за так званою дистанційною формою навчання. Зокрема, фахівців зі страхування за такою формою готує Український Центр навчання страхової справи (УЦНСС), ство­рений 1994 року при КНЕУ за технічної підтримки Європейського Союзу (програма TACIS). Нині УЦНСС функціонує у складі Україн­ської фінансово-банківської школи. Вона має IV ступінь акредитації і працює в тісному контакті з КНЕУ.

102

Наступним етапом вирішення кадрової проблеми є добір з канди­датів (претендентів) майбутніх співробітників компанії. Цей процес також передбачає виконання кількох важливих кроків. Розглянемо кожний із них окремо.

Аналіз списку та анкетних даних кандидатур з погляду їхньої від­повідності вилюгсш до майбутнього працівника.

Проведення спеціальних тестів на професійну придатність кан­дидата. У великих західноєвропейських і північноамериканських стра­хових компаніях широко використовуються набори тестів, що дають змогу діагностувати різні професійні та особистісні характеристики кандидатів.

Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів. Таке спілкування має сенс тоді, коли багато кандидатів претендують на вакантні місця і по­трібно здійснити перший добір для подальшої індивідуальної роботи з ними. Насамперед проводиться співбесіда з кожним із кандидатів. За її наслідками заповнюється спеціальний бланк, куди відносяться дані про освіту кандидата, його вік, особистісні характеристики, зрілість, аналітичні здібності, впевненість у своїх силах, комунікабельність. Картка закінчується коментарями і пропозиціями фахівця, який прово­див співбесіду. Він може рекомендувати кандидата для прийняття на роботу або наступної співбесіди, розглянути як претендента на іншу посаду, пропонувати й відмовити в роботі.

Довідки про кандидата. Значного поширення набуває спосіб отри­мання інформації про претендента в організаціях за попереднім міс­цем роботи. Така інформація може бути усною і письмовою. Все це може робитись на добровільних засадах. Законодавчими актами пода­ча такої інформації не вимагається.

Співбесіда з лінійний керівником. Це інтерв'ю має на меті якомога докладніше з'ясувати професійні якості кандидата. Одночасно керів­ник оцінює свою професійну сумісність із кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі. Оцінити кандидата потрі­бно негайно після співбесіди. У разі позитивного висновку відповідні особи готують проект контракту і наказу про зарахування особи на ро­боту в компанії.

Великого значення для формування раціональної структури і під­вищення ефективності використання ресурсів компанії має система мотивації npaifi.

В Україні, де рівень середньої заробітної плати ще дуже низький, і методи мотивації застосовуються відповідно дуже застарілі. Багато керівників, у тому числі і страхових компаній, ще прагнуть керувати з допомогою системи заохочень і стягнень. В народі цей метод відомий під назвою «батога і пряника».

У країнах з розвиненою економікою менеджмент часто спирається на теорію ієрархії потреб, яку обгрунтував американський психолог Абрахам Маслоу (рис. 4.3). Згідно з цією теорією людські потреби мають різні порядки актуальності. Після того як той чи інший рівень потреб задовольняється, він втрачає свою актуальність.

Отже, для працівників, які за рівнем своїх доходів не задовольня­ють потреб 1-го і 2-го рівнів, головним способом мотивації до праці є можливість отримати більшу суму заробітної плати. Для працівників, які досягли рівня доходів для покриття первинних потреб, подальше збільшення заробітної плати може вже не відігравати вирішальної ролі в мотивації до підвищення якості роботи. Такі особи насамперед праг­нуть дістати в користування престижний автомобіль, перейти на вищу посаду, бути обраними в керівні органи компанії, а також мріють про урядові нагороди.

Рис. 4.3. Піраміда людських потреб за Маслоу:

1 — фізіологічні потреби; 2 — потреби її безпеці й стабільності; 3 — потреби у визнанні; 4 - потреби в позитивній оцінці індивідуальності; 5 — потреби самореалізації (прагнення індивіда зробити те. то може саме він).

Існує також більш переконлива, на наш погляд, і прийнятна для умов нашої країни теорія двох факторів, автором якої є відомий уже нам Херцберг. Перший чинник — заробітна плата. Якщо її рівень низький, працівник залишить компанію попри інші фактори. Якщо ж зарплата досягла високого рівня, то працівник залишиться, але самого цього стимулу не достатньо для високопродуктивної праці. Потрібна активна дія інших факторів. До них належать, зокрема, делегування прав щодо прийняття рішень, позитивна оцінка роботи, висунення на вищу посаду.

Ці та деякі інші теорії намагаються пояснити поведінку працівника на підставі різних психологічних концепцій. Кожна з них має свої «плюси» і «мінуси». Необхідно пам'ятати, що мотивація — комплекс­не явище, яке має враховувати індивідуальні властивості кожного пра­цівника. У будь-якому колективі не буває двох абсолютно однакових співробітників. Тому й методи управління ними мають бути диферен­ційованими.

Докладніші рекомендації з приводу управління трудовими ресур­сами можна знайти в книзі С. В. Шекшня «Управління персоналом су­часної організації» (М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. — С. 300).

104