[Заголовок 2] 12.4. Логистические стратегии предприятия

[.]

Разработка логистической стратегии должна учитывать конкретную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых передовыми фирмами логистических концепциях и технологиях.

В настоящее время существует несколько типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими российскими предприятиями, однако практика бизнеса свидетельствует о том, что логистическая стратегия каждой компании в определенной степени уникальна.

Стратегия аутсорсинга в логистике в настоящее время является одной из основных логистических стра­тегий промышленных и торговых компаний. Это вызвано объек­тивными причинами интенсивного развития рынка логистического сервиса, возможностью существенного снижения затрат при аут­сорсинге и сосредоточением организаций бизнеса на ключевых компетенциях.

[Внимание] В общем виде аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников или средств) — это передача стороннему подрядчику (аутсор-синговой компании) некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логисти­ческих операций для компании-клиента. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций (в том числе логистических), сосредото­читься на тех функциях, которые свойственны именно ей, т.е. на своих ключе­вых компетенциях.

В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предпо­лагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных про­цессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок. [.]

Первые позиции среди видов ло­гистической деятельности, передаваемых компаниями на аутсорсинг, занимают складирование, транспортировка, грузопереработка (пере­валка грузов), таможенные услуги. Эти виды услуг традиционно ока­зываются клиентам «узкофункциональными» логистическими пос­редниками — перевозчиками, экспедиторами, складскими операто­рами, таможенными брокерами и т.п. Однако сегодня рынок логис­тического сервиса все больше развивается в направлении повышения количества и комплексности предлагаемых услуг.

На мировом и российском рынках логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требований клиентов к качеству логистического об­служивания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса ус­луг или обеспечения целостных процессов активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний.

Объемы работ, отдаваемых на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торго­выми компаниями, а также любыми владельцами грузов встает оче­видный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлага­емого посредниками.

Все более повышается ответственность логистического провай­дера за комплексное выполнение логистического заказа, включаю­щее выдачу и обработку поручений, платежные и складские опе­рации, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становятся партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг на стороне, а также управление возникающими при этом сетями из подрядчиков составляют непростую задачу для предприятий. В этой связи выбор подходящих логистических партнеров приобретает для них жизненно важное значение.

[Внимание] Появление логистических провайдеров — «третьей стороны» логистики компании (Third-PartyLogisticsProviders, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, системных логистических операторов, было вызвано поступа­тельным расширением охвата передаваемых на сторону логистических процес­сов. 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное вы­полнение логистического заказа и сервисное обслуживание клиентов. [.]

От логистического 3PL-провайдера требуется владение технологи­ческими процессами клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления процессами и IT. Он разрабатывает и реализует логистические системы, настроенные на нужды одного или несколь­ких предприятий-клиентов, и самостоятельно ими управляет. Систем­ный логистический оператор полностью адаптируется к запросам кли­ента, поэтому заменить его становится все сложнее.

Стратегия сокращения затрат направлена на снижение операционных компонентов затрат, связанных в основном с движением материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции (транспортировкой) и запасами продукции. Лучшая стратегия формулируется в результате альтернативного выбора среди возможных вариантов системы «складирование – транспортировка» путем лучшего размещения складов, оптимизации уровней запасов, выбора оптимальных способов транспортировки и маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем максимизация прибыли является приоритетной задачей.

Стратегия минимизации инвестиций связана с поиском наилучших путей организации логистической системы, позволяющих получить максимальную отдачу (возврат) на вложенный капитал. Практическими направлениями реализации данной стратегии являются, например, прямая доставка готовой продукции потребителям (минуя складирование), использование складов общего пользования, широкое применение концепции JIT в производстве и дистрибьюции, использование логистических партнеров в логистической системе и т.п.

Стратегии улучшения потребительского сервиса основаны на допущении, что повышения качества продукции и сервиса приводит к росту прибыли фирмы от расширения рынка и увеличения роста продаж. Кроме того, подобные стратегии упрочивают положение фирмы на рынке и улучшают имидж фирмы, что, в конечном, счете, также положительно влияет на рост валовой прибыли. Однако в этих стратегиях важное место принадлежит проблеме оптимизации качества сервиса, так как предоставление потребителям сверхвысокого уровня сервиса, который они не требуют, не ожидают, приводит только к дополнительным затратам.

[Заголовок 2] 12.5. Показатели эффективности логистического менеджмента

[.]

Для оценки эффективности логистической сстемы и деятельности персонала логистического менеджмента компании необходимо наличие процедуры измерения результатов решений, принимаемых персоналом службы логистики. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей ЛС, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле измерение результатов работы службы логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия управленческих решений.

Элементы системы измерения результатов выполнения логистических решений могут быть представлены в виде схемы (см. рис. 12.8.).

Процесс измерения результатов логистического менеджмента зависит от целей управления, набора логистических функций/операций, времени контроля и мониторинга в ЛС. Например, измерение может проводиться для целей логистического анализа ежедневно, дин раз в месяц (квартал) и т.п. Часто результаты измерений усредняются за установленный период времени.

Система основных измерителей зависит от целей логистического менеджмента (стратегических, тактических, оперативных) и вида ЛС. Для большинства ЛС эта система базируется на ключевых (комплексных) показателях ее эффективности:

-степени удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;

-отдаче от инвестиций в логистическую инфраструктуру;

-полных и операционных логистических издержках;

-продолжительности логистических циклов;

-производительности/продуктивности ЛС.

Данные показатели содержат основные требования к более детальным шкалам параметров, учитываемых в системе логистического контроллинга. Пример спецификации основных показателей в системе планово-отчетных показателей приведен в табл. 12.5.

Процедура логистического контроллинга очень похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, АСУ, и т.п.). Сам процесс контроллинга заключается в постоянном или периодическом сравнении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров (в частности, определяемых на основе измерителей табл. 12.5.) к текущим значениям этих параметров. Сложность такого сравнения для ЛС заключается в том, что многие показатели и характеристики (особенно относящиеся к логистическому сервису) носят качественный характер, а критерии принятия решений по управлению являются векторными.

Рис. 12.8 Схема измерения результатов и повышения качества управления логистикой

Фокус процедуры контроля должен быть направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо логистическая функция, например, процедура выполнения заказа или интегрированная совокупность функций/операций в функциональной области логистики (снабжении, поддержке производства или дистрибьюции). Входом процесса управления логистикой в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в совокупности составляют некоторую «настройку» ЛС (по аналогии со следящими системами в теории автоматического управления). Производя заданную настройку, логистический менеджмент сталкивается с влиянием возмущений внешней - макроэкономической – среды (изменение цен, тарифов налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в параметрах, внутреннего состояния самой ЛС (связанные с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают отклонения параметров ЛС от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По результатам мониторинга вырабатываются корректирующие воздействия на входы звеньев ЛС.

Центральным звеном логистического контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии в ЛИС. Сравнение осуществляется на основе данных периодической отчетности, докладов персонала логистического менеджмента и аудита. Типичная информация для мониторинга включает операционные логистические издержки (общие и по отдельным функциям или звеньям), состояние запасов, использование бюджета на логистику, уровень качества логистического сервиса, производительность и т.п. В табл 12.6 и на рис 12.8. приведены дополнительный набор показателей и виды отчетов используемых в управлении логистикой предприятяия.

Таблица 12.5. Измерение результатов и состав показателей

Измерители	Состав показателей
Качество логистического сервиса для потребителей	Выполнение заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность соблюдения параметров заказа Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность Число возвратов товаров, отсутствие запасов, повышения тарифов Наличие жалоб потребителей Доступность запасов
Отдача от инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и число оборотов запасов Средний уровень запасов Возврат на инвестиции в основные фонды Возврат на инвестиции в транспортный парк Возврат на инвестиции в складскую инфраструктуру Возврат на инвестиции в технологическое оборудование Возврат на инвестиции в информационную систему
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки Затраты на логистическую поддержку производства Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку Затраты на грузопереработку и складирование Затраты, связанные с процедурами заказов Затраты на управление запасами Ущербы от низкого качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Продолжительность логистических циклов	Время выполнения заказов Продолжительность составляющих цикла заказа Время выполнения заказов Продолжительность обработки заказов потребителям Время доставки заказа потребителю Продолжительность подготовки и комплектации заказа Продолжительность производственно-технического цикла Продолжительность цикла подготовки отчетов Продолжительность цикла закупки продукции
Производительность/ресурсоотдача	Число обработанных заказов в единицу времени Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота Отношение операционных логистических издержек на единицу производимой продукции Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Таблица 12.6. Показатели по сферам логистики

	Типы показателей
	Общие показатели	Показатели производительности	Показатели экономичности	Показатели качества
Закупки	Количество закупаемых частей Объем закупаемых материалов Объем заказов/месяц Количество поставщиков Количество договоров Поставки товара/период	Число оформляемых операций в расчете на час работы персонала Степень загруженности разгрузочных устройств	Затраты на приемку товара в расчете на 1 полученное отправление Затраты на снабжение в % от объема покупок	Средняя продолжительность пребывания товара при поступлении Квота неправильных поставок Средняя продолжительность новоприобретений
Транспортировка	Объем перевозок в количественном выражении Число транспортных поручений в расчете на 1 заказ Степень механизации/амортизации Число сотрудников в транспортном отделе	Продолжительность транспортировки в расчете на 1 транспортное поручение Средние транспортные расходы в расчете на единицу веса Для транспортных расходов в производственных издержках или издержках изготовления	Транспортные расходы в расчете на 1 транспортное поручение Объем перевозок	Уровень сервиса Соблюдение сроков
Управление заказами	Число перемещаемых материалов Среднее количество позиций в 1 заказе Средняя стоимость одной позиции заказа Глубина производства	Продолжительность оформления 1 заказа Среднее количество операций по управлению запасами в расчете на 1 сотрудника	Расходы на обработку одной позиции поступивших заказов Расходы на одну операцию по размещению материалов Затраты на обработку 1 производственного задания Расход на сбыт в расчете на 1 заказ	Величина запасов Оборачиваемость Средняя продолжительность прохождения/хранения Возвратная структура запасов Радиус действия заказа Квота неправильных поставок

Рис 12.8. Виды отчетов в системе управлении логистикой предприятия