Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Самарский государственный экономический университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организация труда персонала СПбГУЭФ (Учебное по...docx

Скачиваний:

Добавлен:

01.04.2025

Размер:

395 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 2012 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

4.2. Особенности организации умственного труда

Основные требования к организации умственного труда состоят

в следующем:

1. Постепенное вхождение в любую трудовую деятельность, в

т.ч. умственную. Работу необходимо начинать с наиболее простых

элементов, таких как подготовка рабочего места, планирование

труда на предстоящий период.

2. Соблюдение строгой последовательности в выполнении ум-

ственной работы, систематичности и тщательного планирования

трудовой деятельности.

3. Определение и последовательное соблюдение оптимального

темпа и ритма выполнения работы, в т.ч. умственной, что в значи-

тельной степени снижает утомляемость. При этом необходимо

помнить о двух моментах: а) чрезмерно завышенный, так же как и

чрезмерно заниженный темп работы вредно влияют на организм

человека и уровень его работоспособности; б) необходимо уста-

навливать темп работы с учетом индивидуальных возможностей

человека, которые могут сильно различаться.

4. Установление и соблюдение научно обоснованного режима

труда и отдыха при разумном сочетании умственной и физической

деятельности с занятиями физкультурой и спортом.

Соблюдение перечисленных Н.Е. Введенским условий создает

предпосылки для эффективного выполнения функций умственного

труда. П. Друкер разработал факторную модель производительно-

сти и эффективности умственного труда, в соответствии с которой

она определяется 6-ю факторами:

1) точностью понимания (осознания, интерпретации) произ-

водственного задания. Производительность работника умственно-

го труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается

производственное задание?»;

2) знанием того, что ответственность за производитель-

ность целиком возлагается на самого работника. Работники ум-

ственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать,

сами себе менеджеры – необходим «самоменеджмент»). Им необ-

ходима независимость;

3) неотъемлемой частью умственной работы должна

стать непрерывная инновационная деятельность. Она должна

включаться в производственное задание работника умственного

труда. Он должен отвечать за внедрение нововведений. Фактор со-

стоит в том, насколько работник обладает инновационной активно-

стью на своем месте;

4) работнику умственного труда надо находиться в режиме

непрерывного и повсеместного учебного процесса. С одной сторо-

ны, постоянно самому учиться, а с другой – постоянно учить других;

5) измерение производительности работника умственного

труда главным образом осуществляется через оценку качества

его работы. Его производительность не измеряется количеством

или объемом – во всяком случае, это далеко не самый главный по-

казатель. Зато качеству придается огромное значение;

6) насколько в организации смотрят на работника умствен-

ного труда как на «капитал» и насколько это соответствует

обращению с ним. Для повышения производительности работника

умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издерж-

ки», а скорее как на «капитал», и обращаться с ним соответственно.

Надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на дан-

ную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим воз-

можностям.

Понимание производственного задания как интеллектуаль-

ной задачи. Производственное задание в умственной деятельно-

сти воспринимается как новая интеллектуальная задача. Для ра-

ботника умственного труда первое, что надо сделать – это осоз-

нать эту задачу, представить ее для себя, постепенно формулируя

ее со все большей глубиной. Можно ли, как при физическом труде,

требовать четкой постановки ее от руководителя? Если руководи-

тель администратор, а не участник проекта, то нет – он не обязан

быть компетентным в вашей области. Для этого вас и пригласили,

чтобы вы решали задачи в рамках своей компетентности. Главный

инженер может не знать тонкости лазерной сварки, для этого есть

соответствующий технолог. Главный врач не обязан владеть тонко-

стями профессии дантиста.

Что должен работник умственного труда понять в производст-

венном задании, чтобы успешно его выполнить?

Во-первых, представить его как результат, как интеллекту-

альный продукт, представить, какого рода решения требует дан-

ная интеллектуальная задача; представить, какова иерархия этих

решений.

Во-вторых, сформулировать, в соответствии с требованиями

управления по результатам, цель интеллектуальной деятельно-

сти по данному заданию. Как известно, цель – это желаемый ре-

зультат, выраженный качественно и количественно; она имеет сво-

его ответственного исполнителя, срок достижения и ограничения по

ресурсам.

Таким образом, в связи с формулировкой цели необходимо оп-

ределить: 1) качественное выражение результата; 2) количествен-

ное выражение; 3) срок достижения цели; 4) ответственного испол-

нителя; 5) ограничения по всем видам ресурсов.

В-третьих, согласно иерархии решений, структурировать цель

и построить дерево цели на 2-3 уровнях с установлением коэффи-

циентов относительной и абсолютной важности всех подцелей.

В-четвертых, определить стратегию интеллектуальной

деятельности (стратегия – способ достижения цели): каковы част-

ные задачи, что содействует выполнению задания и что надо обес-

печить, что мешает и что надо устранить (мы подходим к необходи-

мости моделирования интеллектуальной деятельности как системы).

Распределение ответственности в интеллектуальном тру-

де. Интеллектуальный труд имеет различные организационные

формы, в том числе индивидуальную, групповую и коллективную.

В групповой и коллективной форме важно распределить ответ-

ственность за результаты труда. Разумеется, ответственность це-

ликом возлагается на исполнителей, поскольку кроме них эту рабо-

ту никто выполнить не может, но, поскольку структура исполните-

лей может быть сложной, ответственность надо распределить.

Когда интеллектуальная работа выполняется одним специали-

стом – руководителем проекта (ученым, исследователем, конструк-

тором, технологом), особое значение имеет установление рацио-

нального диапазона управления. Ответственность распределяется

между ним и его помощниками, пропорционально их вкладу в об-

щий результат.

Когда интеллектуальная работа выполняется группой партне-

ров, равных между собой, но имеющих компетенцию в разных на-

правлениях, ответственность распределяется в соответствии с их

компетенцией.

Когда интеллектуальная работа выполняется коллективом, раз-

битым на ряд подразделений, ответственность распределяется

между подразделениями.

Инновационный аспект интеллектуальной деятельности.

Интеллектуальная деятельность и умственный труд существуют

лишь в инновационной среде. Работник умственного труда на про-

тяжении всего процесса, составляющего интеллектуальную дея-

тельность, постоянно имеет дело с новшествами и инновациями

(рис. 3).

Новые интеллек-

туальные продукты

конкурентов

Собственные новые

интеллектуальные продукты

Новые гипотезы,

факты, методы и

инструменты







Новый организа-

ционный механизм



Работник умственного труда

(интеллектуальная деятель-

ность)



Новая система

управления







Новый интеллек-

туальный потенци-

ал



Новая интеллектуальная по-

зиция



Новый интеллекту-

альный климат

Рис. 3. Работник умственного труда в инновационной среде

Новым является ряд новинок интеллектуального труда, создан-

ных конкурентами, которые надо изучить. Новым всегда является

его собственный интеллектуальный продукт – созданные открытия

и изобретения, теоретические и экспериментальные выводы, сде-

ланные в процессе исследований, разработанные конструкции,

технологии, программы, написанные книги, пьесы, сценарии, учеб-

ники, принятые управленческие решения по стратегическим ситуа-

циям и многое другое.

Новыми являются выдвинутые гипотезы, установленные факты,

примененные методы и комплексы инструментов – в общем, весь

теоретический багаж работника умственного труда. Новшеством

может быть используемая технология и технологическое оборудо-

вание, информационно-коммуникационные технологии.

Новыми могут быть и условия умственного труда – стратегиче-

ские интеллектуальные позиции предприятия, в которых работают

эти сотрудники. Позиции определяются новым интеллектуальным

потенциалом предприятия, а также новым стратегическим ин-

теллектуальным климатом – состоянием внешней интеллекту-

альной макро- и микросреды предприятия. Наконец, новым являют-

ся, как правило, системы организации и управления предприятием.

Умственный труд, таким образом сопряжен с инновационным

процессом – с диффузией и рутинизаций нововведений. Работник

умственного труда постоянно занят процессом рутинизации: осоз-

нанием нового, освоением, закреплением в технологии и культуре,

получением выгоды от новых знаний.

Качество как индикатор производительности умственного

труда. Интеллектуальный труд разнообразен. Есть чисто творче-

ский труд, который просто невозможно нормировать и оценивать

его качество. Но на практике общество научилось определенным

образом его измерять. Качество работы руководителя проекта, хи-

рурга, ученого оценивается по тому, насколько успешно они дости-

гают успеха, каков удельный вес успешных результатов в общем

количестве проектов, операций, научных задач. Умственный труд

специалиста, сочетающего творческий труд (где нет алгоритма) и

технический труд (по логике, технологии, алгоритму), требующий

просто квалификации, поддается нормированию лишь частично.

Тогда качество можно измерять временем, потребовавшимся на

решение задачи, объемом решенной части проблемы за опреде-

ленный отрезок времени.

Трудность оценки качества умственного труда определяется

также и тем, что совершенно не подходит общее стандартное оп-

ределение качества как степени соответствия установленным тре-

бованиям, делающим продукт пригодным к употреблению. Таким

образом, в разных ситуациях качеством умственного (творческого,

интеллектуального) труда можем считать: в большинстве случаев –

вероятность успешного результата; иногда – количество решенных

задач или объем решенной части задачи за определенный период

времени.

4.3. Управленческая трудовая операция

Основным элементом процесса управленческого труда, с тех-

нологической точки зрения, является управленческая трудовая

операция, которую можно классифицировать по признакам: функ-

ционально-технологическому содержанию, степени механизации,

характеру преобразования информации и др.

По функционально-технологическому признаку можно выде-

лить три группы операций:

- организационно-административные;

- аналитико-конструктивные;

- информационно-технические.

Каждая группа соответствует технологическому и должностному

разделению труда между: руководителями, которым свойственны

преимущественно административно-организационные операции;

специалистами – аналитико-конструктивные; техническими испол-

нителями – информационно-технические (рис. 4).

Рис. 4. Виды управленческих трудовых операций

В процессе организационно-административных операций вы-

шестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоя-

щим управленческие полномочия и ответственность, различные

распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты,

сводки, информацию, осуществляют процесс контроля, проводят

совместные обследования.

По своему назначению организационно-административные

взаимодействия делятся на координационные и интеграционные.

Координирующие взаимодействия осуществляют межфункцио-

нальные органы, комитеты, специальные группы, стратегические

хозяйствующие центры.

При интеграционных взаимодействиях происходит объедине-

ние элементов управленческой структуры в единое целое и их под-

чинение руководящему центру предприятия – совету директоров,

правлению, штаб-квартире.

Техническое взаимодействие между субъектами управленче-

ской структуры реализуется в процессе их участия в практической

деятельности, например, в подготовке и проведении совещаний,

переговоров, обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе,

обработке, хранении, выдаче различных документов.

Информационное взаимодействие характеризуется обменом

между субъектами управления сведениями, необходимыми для

принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закреп-

ленными юридически, и неофициальными, не обладающими ника-

ким правовым статусом, но способствующими ориентированию в

сложившейся ситуации.

К аналитическим операциям относятся: изучение информации,

специальной литературы, опыта разных предприятий и анализ тех

или иных показателей, ситуаций и т.д.

Конструктивные операции связаны с подготовкой различных

решений: организационных, технических, экономических.

Конструктивные операции взаимодействуют с коммуникацион-

ными и связанными с ними аналитическими операциями.

Для поиска решений пользуются методами мозговой атаки и

коллективного блокнота.

По своему целевому назначению в процессах управления ин-

формационно-технические операции делятся на четыре класса: до-

кументальные, первичносчетные и учетные; коммуникационно-

технические; вычислительные и формально-логические.

Документальные операции выполняют специалисты и большой

штат служащих (технических исполнителей).

Первичносчетные и учетные операции, содержание и объем

которых обусловлены номенклатурой и количеством объектов и по-

казателей, подлежащих учету, измерениям, регистрации, обработке

и т.д.

Коммуникационно-технические

операции,

обеспечивающие

взаимосвязь работников с помощью различных технических

средств. К ним относятся звуковые и оптические сигналы, табло,

графики, мнемонические схемы и т.д.

Вычислительные и формально-логические операции включают

операции по переработке информации, выполняемые техническими

исполнителями или специалистами на счетно-клавишных, элек-

тронных микрокалькуляторах, персональных компьютерах и т.д.

4.4. Особенности организации рабочих мест работников

умственного и управленческого труда

Под рабочим местом работника управленческого труда (РУТ)

понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необхо-

димыми средствами труда; она охватывает:

1) устройство и планировку служебных помещений и размеще-

ние в них рабочих мест;

2) планировку рабочих мест сотрудников;

3) оснащение рабочих мест необходимой мебелью и совре-

менными техническими средствами переработки информации.

Общими требованиями рациональной организации рабочих

мест РУТ являются следующие положения.

Устройство служебных помещений предполагает выбор для

руководителей отдельных структурных подразделений и уровней

помещений рациональных форм, габаритов и размеров, а также

планировку этих помещений и рабочих мест в них.

Планировка служебных помещений включает в себя распреде-

ление структурных подразделений по комнатам и такое размеще-

ние в них мебели и различного оборудования, которое предотвра-

щает потери времени на лишние перемещения, обеспечивает эко-

номное использование площади и сохранение здоровья работаю-

щих. Планировка служебных помещений определяется процессом

работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функцио-

нальная значимость структурного подразделения, содержание и

технология выполнения работ, взаимосвязи работников в процессе

труда.

Есть две концепции устройства и планировки служебных поме-

щений, используемые в практике оргпроектирования, – кабинетная

и зальная система планировки (планировка по принципу «большой

конторы»).

Кабинетная система предполагает размещение групп работни-

ков подразделений и их руководителей в отдельных комнатах. При

определении числа комнат (кабинетов), необходимых для разме-

щения аппарата управления, учитывается характер деятельности и

оснащение труда работников различных подразделений, наличие

подразделений специального назначения (машиносчетные станции,

машинописные бюро, обслуживание множительной техники АС и

др.), а также необходимость предоставления некоторым лицам в

силу их служебного положения отдельных кабинетов. Под служеб-

ные помещения могут быть отведены:

1) отдельные комнаты (кабинеты) для одного или двух работ-

ников с выходом в комнату секретаря;

2) небольшие служебные комнаты, в которых размещается от-

дел (бюро), состоящий из 4-10 человек;

3) большие служебные комнаты, в которых работают по 10-30

человек.

Форма и габариты служебного помещения должны быть удоб-

ными для размещения рабочих мест. Так, наиболее удобными счи-

таются комнаты прямоугольной формы с соотношением сторон 1:1

или 1:1,5 (предельно 1:2) с минимальной высотой 3,25 м и мини-

мальной шириной 2,5-3 м.

При двустороннем естественном освещении наибольшая шири-

на (глубина) помещений не должна превышать 12-15 м, при одно-

стороннем – 6-7 м.

Минимальная площадь одного рабочего места действующими

санитарными нормами в нашей стране установлена в 4 кв. м, а для

руководителей учреждения – 24-25 кв. м, руководителей отдела –

8-24, делопроизводителя – 3-4, машинисток – 4,6-5 кв. м.

Кабинетная система устройства помещений для крупных учре-

ждений в настоящее время не считается рациональной, поскольку

при ней трудно обеспечить прямоточность, удлиняются маршруты

перемещения сотрудников и документационных потоков, а разбивка

помещения на отдельные комнаты значительно понижает коэффи-

циент полезной площади здания, осложняет проблему отопления,

освещения, вентиляции, удорожает перепланировку.

Зальный принцип устройства служебных помещений пред-

полагает размещение работников аппарата управления в одном

большом зале, занимающем, как правило, один этаж и рассчитан-

ном на 1000 человек. Такой зал оборудуется кондиционерами, зву-

коизоляцией, освещением. В нем выделяют с помощью специаль-

ных передвижных перегородок участки механизированной обработ-

ки данных (диктофоно-машинописные бюро, вычислительные цен-

тры и т.п.), а также места для совещаний и приема посетителей.

За рубежом руководителей нередко считают целесообразным

размещать в одном помещении с подчиненными, отделяя их рабо-

чие места передвижными перегородками.

Размещение рабочих мест в залах производится строго в соот-

ветствии с рабочим процессом и потоками документации. Их груп-

пировка определяется технологией выполняемых основных работ и

в случае еѐ изменения может легко перестраиваться. Стоимость

строительства таких помещений, а также потребная площадь на

одного служащего резко сокращаются.

В нашей стране зальный принцип планировки служебного по-

мещения осуществим только в новых зданиях, построенных по про-

ектам, предусматривающим его, или на реконструируемых пред-

приятиях. Пока на действующих предприятиях преобладает каби-

нетный принцип размещения.

Недостатки кабинетной системы планировки можно частично

сократить, используя в старых зданиях передвижные перегородки.

В здании при реконструкции оставляют только несущие стены.

Структурные подразделения размещают в больших комнатах, ра-

бочие места группируют в них с учетом требований, указанных вы-

ше (прямоточность движения рабочего потока и соблюдение необ-

ходимой взаимосвязи отделов и работников). Группы рабочих мест

отделяются специальными перегородками из рифленого стекла или

звукопоглощающих панелей высотой примерно 1,5 м. Перегородки

изготавливаются из стандартных элементов, что позволяет менять

компоновку служебного помещения и приспосабливать его к ме-

няющимся условиям. Применение перегородок создает более бла-

гоприятную и спокойную рабочую обстановку; сотрудники меньше

отвлекаются из-за частых телефонных разговоров, хождений

большого числа сотрудников и посетителей, что неизбежно в боль-

ших помещениях.

Можно использовать также шкафные перегородки. Помимо зву-

коизоляции они увеличивают емкость хранилищ документов, кан-

целярских принадлежностей, личных вещей.

Необходимо, чтобы в процессе работы сотрудники могли сво-

бодно подходить к своему рабочему месту или к инвентарю и обо-

рудованию коллективного пользования. Поэтому при размещении

рабочих мест и оборудования следует учитывать нормативы на

проходы и другие расстояния в служебных помещениях. Такого ро-

да нормативы, используемые в нашей практике, приведены ниже.

Минимальные размеры проходов в служебных помещениях, см:

Для одного лица – 60.

Для двух лиц – 80.

Для трех лиц – 100.

Между столами – 55.

Между столами, стоящими в ряд – 70.

Между столами, стоящими в ряд, с проходами между ними – 90.

Между отопительными приборами и рабочим столом – 55.

Между стенкой и столом – 65.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости

ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами паль-

цев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно

опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по фронту и

30 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используе-

мые средства и предметы труда и выполняется основная работа.

Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости

ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами

пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник

действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, ис-

пользуемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для

2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глу-

бину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими,

чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон: нижняя неудоб-

ная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до

925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от

1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

На рис. 5 показаны рабочие зоны при работе на столах, то есть

в горизонтальной плоскости, наиболее характерной для руководи-

телей.

Рис. 5. Нормальная и максимальная рабочая зона

в горизонтальной плоскости (при работе сидя)

Важное значение имеет также рабочая поза – положение кор-

пуса и конечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая

поза определяется особенностями выполняемой работы, местом и

условиями еѐ проведения, антропометрическими характеристиками

человека.

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и

повышается его продуктивность. Рациональной считается такая

рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утом-

ления. Для этого необходимо, чтобы:

－ рабочая поза была свободной и удобной;

－ рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен на-

клон туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);

－ сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног

имелась подставка;

Основное требование, предъявляемое к рациональной плани-

ровке рабочего места, – обеспечить экономию времени на поиск

средств и предметов труда и сокращение физических усилий ра-

ботника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

－ на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лиш-

него;

－ каждый предмет и средство труда должны иметь свое место,

поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние дви-

жения и затраты времени. В зарубежной практике используется за-

кон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна ра-

бота с необходимым для нее документами и средствами труда, все

остальное должно быть внутри стола;

－ канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и

т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделите-

лями;

－ все средства коммуникационной техники (телефон, факс и

пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы

можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую сво-

бодной для работы;

－ документы, с которыми работает руководитель, помещаются

в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов

целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

－ документы и средства труда располагаются так, чтобы обес-

печивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

－ движения руководителя должны быть оптимальными, то есть

более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

На эффективность управленческого труда решающее влияние

оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами

для выполнения различных управленческих работ, средствами

связи и служебной моделью – так называемой оргтехникой.

Выделяют следующие виды (классы) средств управленческого

труда:

－ средства составления документов: пишущие машинки (руч-

ные и электрические), диктофоны, средства механизации чертежно-

графических работ, средства копирования и размножения докумен-

тов, ручки автоматические, карандаши;

－ средства обработки и оформления документов: резальное,

скрепляющее оборудование и материалы, адресовальные и штем-

пельные устройства, машины для нанесения защитных покрытий;

－ средства хранения и группировки документов: средства

скрепления документов (сшиватели, специальные папки с зажима-

ми), разного рода картотеки, специальные шкафы и стеллажи для

хранения документов, чертежей, магнитных лент, машины для

уничтожения ненужных документов;

－ средства выполнения вычислительных операций: счетно-

справочные линейки, микрокалькуляторы разных видов, механиче-

ские вычислительные машины, ПЭВМ;

－ средства обеспечения оперативной связи: телефонная

связь, радиосвязь, директорские коммутаторы, позволяющие вести

разговор (проводить совещания) с несколькими абонентами одно-

временно, концентраторы, автоответчики, двусторонняя радиоте-

лефонная поисковая связь и др.;

－ специальная служебная мебель: мебель и оборудование

для рабочих мест в служебных помещениях.

При выборе необходимых средств оргтехники следует иметь в

виду, что приобретение и использование оргтехники – средство по-

вышения оперативности выполнения и снижения трудоѐмкости

управленческих работ. Поэтому прежде чем выбрать и закупить

средства технического оснащения, надо проанализировать реаль-

ные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества

его применения.

Наборы рабочей мебели работников управленческого труда и

еѐ конструкция зависят от характера выполняемых на рабочем

месте работ, степени их механизации и поэтому могут быть весьма

разнообразными. Тем не менее есть общепринятый набор, вклю-

чающий:

1) рабочий стол (обычный или специализированный);

2) вспомогательные столы и тумбочки для хранения справоч-

ного материала, для установки пишущей или счетной машинки, те-

лефонов, диктофонов и картотек;

3) рабочее кресло и стул;

4) шкаф обычного типа или специальные (для документации,

чертежей) полки, стеллажи и пр.

От конструкции мебели в значительной мере зависят рабочая

поза руководителя, затраты времени на поиск документов и канце-

лярских принадлежностей, на работоспособность человека. Отсюда

и предъявляемые к служебной мебели требования:

- габариты мебели и оборудования должны обеспечивать удоб-

ство в выполнении работы, соответствовать антропометрическим и

физиологическим особенностям человека, способствовать удобно-

му положению тела при работе и предупреждать преждевременное

утомление (стулья и кресла, например, должны иметь устройства

для подъема сиденья, спинок, подлокотников);

- размеры ящиков в столах и полок в шкафах должны соответ-

ствовать габаритам хранимых бумаг, папок, причем способ хране-

ния должен обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки;

- целесообразно, чтобы рабочая мебель состояла из стандарт-

ных элементов, которые могут компоноваться в зависимости от

форм и размеров помещения применительно к определенному

процессу работы; к тому же внедрение стандартных унифициро-

ванных взаимозаменяемых элементов мебели позволяет организо-

вать их массовое или крупносерийное производство, что обеспечи-

вает значительное снижение стоимости и повышает качество ме-

бели;

- внешний вид мебели должен быть эстетически приятным и

гармонировать с интерьером служебного помещения.

Значительная часть руководителей основную часть рабочего

времени проводит за столом. Поэтому важно продумать конструк-

цию и рациональное оборудование рабочих столов.

Рабочая поверхность стола должна, прежде всего, соответст-

вовать гигиеническим требованиям, то есть быть твердой и глад-

кой, преимущественно из дерева. Нерациональна укладка на стол

стекла: оно охлаждает руки, а его блестящая поверхность вредно

действует на зрение. Окраска стола предпочтительна светлая, что-

бы степень контраста с бумагой была минимальной. Полировка

лучше несильная, что поможет избежать световых бликов.

Крышки столов для руководителей должны быть размером

150*150 см, для специалистов – 135*80, для машинисток – 130*75.

Для отдельных, специальных работ можно использовать столы с

крышками большой площади. Высота рабочей поверхности стола

от пола должна быть такой, чтобы работающий не сутулился из-за

малой высоты или чтобы не наступало быстрое утомление из-за

лишнего напряжения мышц плеч или спины, наблюдаемого при ра-

боте за высоким столом.

Важна также рациональная организация стола. Она зависит от

конструкции стола, его вместимости и характера материалов, ис-

пользуемых руководителем. Общее правило – «каждая вещь долж-

на иметь свое место» – в данном случае означает, что конструкция

стола должна предусматривать специальное место для всех пред-

метов и средств труда.

Отечественный и зарубежной наукой по оргтехнике рекоменду-

ется исходить из принципа «взаимозаменяемости» ящиков служеб-

ных столов, использовать столы «переменной конструкции». Это

значит, что размеры выдвижных ящиков стола должны соответст-

вовать их назначению, соотноситься друг с другом как 1:2:3 и быть

взаимозаменяемыми.

Для хранения канцелярских принадлежностей (ручек, каранда-

шей, резинок, держателей и т.п.) предназначен специальный ящик.

Причем названным предметам отводятся специальные места в пе-

редней части ящика; сзади размещается выполненная за день ра-

бота.

Двойной ящик предназначается, как правило, для хранения кар-

точек, которые вставляются в специальные коробки, помещаемые

поперек ящика таким образом, чтобы карточки были обращены не-

посредственно к работнику.

Тройной ящик предназначен для хранения деловых папок, то

есть аналогичен полке. Размещаются в нѐм папки с делами, кото-

рые всегда должны быть под рукой, а также с делами, взятыми для

работы на непродолжительное время. Папки размещаются в верти-

кальном положении.

Если меняется «хозяин» стола, может измениться и набор ящи-

ков. Например, вместо одного тройного можно вставить три оди-

нарных или одинарный и двойной, вместо шести одинарных – два

тройных и т.п.

Положение корпуса человека при работе сидя должно быть та-

ким, чтобы было удобно и не создавалось большое мышечное по-

требление. Отсюда и требования к конструкции стульев и кресел.

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-

поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную

высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза

«сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до

бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) была парал-

лельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см

удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когда необхо-

дим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъ-

емного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизи-

тельно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна

превышать 38 см.

В случаях, когда выполняемая работа требует частой перемены

места стула по отношению к столу, лучше использовать стул с ро-

ликами на ножках. Ослаблению мышечного напряжения способст-

вует регулируемая в вертикальном и горизонтальном направлениях

спинка стула или кресла. Это обеспечивает опору спине выше по-

ясницы. Ослабить мышечное напряжение помогают также подло-

котники.

4.5. Планирование рабочего времени руководителя

Планирование рабочего времени руководителя, в традицион-

ном понимании, включает в себя следующие элементы:

- анализ личного бюджета времени;

- оценку планируемой деятельности;

- сопоставление затрат времени на планируемые работы с лич-

ным бюджетом времени;

- формирование личного перспективного плана;

- разработку проекта рабочей недели;

- составление планов рабочего дня.

Рассмотрим классические и неклассические методы планиро-

вания рабочего времени менеджеров, руководителей, работников

интеллектуального труда.

К классическим подходам к управлению временем относят сле-

дующие методы.

1. Выбор приоритетов

В соответствии с этим методом, первым шагом к эффективному

управлению временем является осознание того, что невозможно

выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике.

Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и

выполнение лишь наиболее необходимых дел.

В противовес распространенному мифу, что отказ от выполне-

ния части дел немедленно приведет к пропорциональному паде-

нию эффективности, можно привести известное правило, предло-

женное итальянским экономистом Вильфредо Парето. Правило

80/20 гласит: если все предметы разместить в порядке их ценно-

сти, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20%

от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на

предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из пра-

вила 80/20 в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успе-

ха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел.

Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность

их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее

плодотворных.

По замечанию Питера Друкера, разница между менеджером-

исполнителем и лидером заключается в том, что «менеджер делает

дела правильно, а лидер делает правильные дела». Классическое

правило расстановки приоритетов принадлежит Дуайту Эйзенхауэру.

Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по двум

критериям – срочности и важности (см. рис. 6).

СРОЧНЫЕ ДЕЛА

НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА

I – Срочное и важное

II – Важное, но не срочное

Разрешение кризисов

Неотложные задачи

Проекты, у которых подходят

сроки сдачи

Планирование новых проектов

Оценка полученных результатов

Превентивные мероприятия

Налаживание отношений

Определение новых перспектив, аль-

тернативных проектов

III – Срочное, но не важное

IV – Не срочное и не важное

Прерывания, перерывы

Некоторые звонки

Некоторые совещания

Рассмотрение неотложных

материалов

Общественная деятельность

Рутинная работа

Некоторые письма

Некоторые звонки

«Пожиратели» времени

Развлечения

Рис. 6. Матрица Д. Эйзенхауэра

Предложенное Эйзенхауэром правило является простым вспо-

могательным средством, особенно для тех случаев, когда надо бы-

стро принять решение относительно того, какой задаче отдать

предпочтение. Согласно этому правилу, приоритеты устанавли-

ваются по таким критериям, как срочность и важность дела.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выпол-

нения влияет на бизнес. Срочность – тем, насколько быстро надо

выполнить это дело.

В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил

4 категории приоритетности дел:

I. Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выпол-

нение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За

них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

II. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять

срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возни-

кают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в

срочные и должны быть лично разрешены в кратчайшие сроки. По-

этому следует перепроверить степень важности и попробовать за-

дачи этого типа полностью или частично поручать подчиненным.

III. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность

попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться

решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача

является не столь важной, то она должна быть в любом случае де-

легирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо

особых качеств.

IV. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела

этой категории оседают на письменном столе, и без того завален-

ном бумагами. В идеале эти дела нужно «финансировать по оста-

точному принципу» или отказываться от них вообще.

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, ново-

стей в Интернете, чтение газет и журналов), поэтому с них начина-

ют рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Даже подчи-

ненные не должны приниматься за задачи этой группы.

2. Планирование и контроль: концепция

управления временем Бенджамина Франклина

Эдвард Шейн, ссылаясь на исследование Жаке, обращает вни-

мание на то, что уровень компетенции управленцев может быть

оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами про-

гнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы.

Работник производства, думой объемлющий годы, или старший ме-

неджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы

ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или

потенциал менеджера определяются его способностью руково-

дствоваться все более длительными планами.

В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подхо-

дит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на макси-

мальный промежуток времени – на всю жизнь. Исходной является

концепция, основанная на иерархическом разбиении (декомпози-

ции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей,

которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и

его планированием.

К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлага-

тельства. Второстепенными являются задачи, которые также же-

лательно решить как можно быстрее, но не произойдѐт ничего

страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-

два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи

слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). На-

конец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-

нибудь решить, но сроки не поджимают и, если сегодня нет време-

ни, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало

следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описа-

нии Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А,

Б и В.

3. Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сде-

лано, то основная цель системы Любищева – учѐт уже использо-

ванного времени. По мнению Левитаса, наилучшие результаты дос-

тигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Прежде всего, такой учѐт выявляет потери времени, делает яс-

ными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффици-

ент полезного использования времени. П. Друкер рекомендует каж-

дому руководителю вести точную регистрацию своего времени,

оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей та-

кой регистрации не выдерживает.

Суммируя достижения системы Любищева, С.В. Козловский

разбивает программу управления временем на несколько этапов,

каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка.

2. Перегруппировка сил.

3. Наступление.

Разведка. С экономией времени дело обстоит так же, как и с

экономией денег: первый шаг – наладить тщательный учет каждой

траты. Первый шаг в учете времени – составление перечня наибо-

лее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах

по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозна-

чениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьи-

роваться в широких пределах, от содержащих небольшое количе-

ство позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов,

заполняемых в специальных компьютерных программах.

Для того чтобы проанализировать полученные данные, нужно

составить три списка нагрузок. В первый список (условно – основ-

ная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску

или достижению цели и время на которые хочется увеличить. Во

второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности,

которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и

время на которые желательно сократить. В третий список, который

можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности,

время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка. К целям этого этапа относятся: продолжение

поиска или достижения цели; освоение технологии планирования;

уменьшение неравномерности нагрузки; увеличение полезной ра-

боты за счет навязанной работы; освоение управления резервами.

Наступление. К началу этапа нужно иметь уверенность в вы-

боре тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 де-

лается на планирование и на выполнение планов. Если первые

этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно

вырос.

4. Функционально-стоимостной анализ

Обычная сфера использования функционально-стоимостного

анализа – соотнесение прибыльности направления деятельности и

затрат. Однако если мы подходим ко времени как к ресурсу, кото-

рый также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать

уже испробованные методики для оценки соотношения приоритет-

ности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тра-

тим. Методика предполагает заполнение форм (см. табл. 5 и 6), со-

держащих самооценку времени в часах, которое уходит на испол-

нение тех или иных действий, их важности и уровня трудности, ко-

торую указанные действия у вас вызывают. Единицей для оценки

первого параметра являются реальные часы, два оставшихся па-

раметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти.

После заполнения трех колонок таблицы вычисляется показатель

пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и

его трудности. В четвертой колонке помещается ранг (место) пока-

зателя.

Таблица 5

Время прораба по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

Выполняемые действия

Время Важность Трудность Место Важн. х

трудн.

1.Составление плана подготовки лифт.

оборудования к ТО

1,5

2.Учет заявок за период времени и вы-

явление проблемных лифтов

0.5

3.Определение работ на проблемных

лифтах для механиков

1,5

4.Организация мероприятий по охране

труда и ООС

1,5

5.Работа с владельцем по эксплуата-

ции лифта

6.Работа с владельцем по улучшению

работы оборудования

7.Работа с жалобами на работу лифтов 3

8.Ведение учета рабочего времени

2.5

9.Учет проведенных рабочими работ

0,5

10.Работа с арендодателем

0,5

11.Работа с инспекцией

1,5

12.Организация отпусков (дежурств)

0,5

13.Выявление и направление на обу-

чение рабочих с меньшими знаниями

0,5

14.Зарплата (наряды)

1,5

15.Заказ материалов

1,5

16.Работа с аварийной службой

17.Разъезды по участкам

18.Заполнение документации

8,5

19.Собрания

Итого (час.):

54,5

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если

деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним

из источников неустойчивости является апериодичность выполняе-

мых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенк-

латуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости – ко-

лебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же

действий. В таблице 6 помещено описание деятельности генераль-

ного директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчиво-

сти. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынуж-

денно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме

100

того, остальные действия также отличаются по времени исполнения

в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность находится

за пределами традиционных методов управления временем.

Таблица 6

Время гендиректора

Выполняемые действия

Время

(в час.)

Важность Трудность Место Важн. х

трудн.

1.Работа с руководителями подраз-

делений.

0,25-2

2.Информирование о внешней си-

туации

0,1- 0,5 3

3.Инструктаж сотрудников

0,1-0,33 4

4.Анализ оперативной работы

0,25-2

5.Руководство внедрением новых

технологий

0,5-1

6.Создание позитивного психологи-

ческого состояния

7.Текущий анализ работы

0,1-0,5

8.Участие в совещаниях

0,1-2

9.Участие в аттестации

~ 1

10.Координация процессов

0,1-0,33 5

11.Планирование

0,25-

0,66

12.Участие в комиссии

До 2

13.Работа с внешними организа-

циями

0,1-1,5

14.Коодинация деятельности под-

разделений

0,1-0,5

15.Проведение маркетинговых работ До 2

16.Обход подразделений

До 1

17.Подготовка отчетов

0,1-2

18.Работа с клиентами

0,1-2

19.Прием сотрудников

20.Координация действий подразде-

лений

0,2-1

21.Работа по мат.-тех.снабжению

До 1

22.Встречи с инспекторами

0,5-1

23.Повышение квалификации

0,5-1

24.Самоподготовка

0,1-2

25.Чтение технической литературы

0,1-1

26.Контроль за персоналом

0,5-1

101

27.Работа с отчетами

0,1-2

Продолжение табл. 6

Выполняемые действия

Время

(в час.)

Важность Труд-

ность

Место Важн. х

трудн.

28.Связь с подрядными организация-

ми

0,1-2

29.Самообразование

До 1

30.Телефонные переговоры

~ 1

31.Выезды в организации

1-4

32.Командировки местные

1-4

33.Командировки междугородние

От 1 до

7 дней

34.Подписание документов

До 0,5

Рабочая неделя (час.):

44 +-10

5. Использование SMART-критериев

Метод предполагает, что при выработке целей работы следует

использовать критерии, которые были бы:

конкретными (Specific),

измеримыми (Measurable),

достижимыми (Achivable),

ориентироваными на результат (Result-oriented),

соотносимыми с конкретным сроком (Timed).

Конкретные цели (S) – цель должна быть чѐтко сформулиро-

вана. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, от-

личающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) – если у цели не будет каких-либо изме-

римых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли

результат.

Достижимые цели (A) – цели используются в качестве стимула

для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего про-

движения вперѐд за счѐт достижения успеха. Не нужно ставить та-

кие цели, которые, наоборот, приводили бы к увеличению стрессов

в жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие

усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижи-

мыми.

Ориентированные на результат цели (R) – цели должны ха-

рактеризоваться исходя из результата, а не проделываемой рабо-

ты. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить

себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не

102

определить ожидаемый результат, то этот час можно провести, по-

пивая кофе или просто болтая.

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T), – любая цель

должна быть выполнима в определѐнном временном измерении.

6. Борьба с поглотителями времени

Несмотря на перманентную общую загруженность рабочего дня

руководителя, всегда можно попытаться найти резервы времени,

уменьшить расходы на так называемые «поглотители». Общим ме-

тодом борьбы с «поглотителями времени» является хронометраж

рабочего дня и его последующий анализ. Тайм-менеджеры совету-

ют взять блокнот и примерно раз в час фиксировать в нем все про-

деланное вами с точностью до 5-10 минут. Получив портрет своего

дня или недели, можно проанализировать данные и на их основе

ответить для себя на такие вопросы: «Какое количество времени я

трачу на приоритетные проекты?», «Какое количество времени я

трачу на задачи, которые мог бы делегировать подчиненным, но

почему-то делал сам?», «Какое количество времени я стоял в проб-

ке у цирка и чем в это время занимался?», «Что я делал, пока сис-

темный администратор ремонтировал мой компьютер?», «Сколько

времени шло совещание, стоило ли это количество времени тех

решений, которые были приняты?» и т.д. В ответах как раз можно

найти скрытые резервы времени рабочего дня.

Если отбросить замечания в адрес традиционных систем

управления временем, связанные с указанием на их высокую тру-

доемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколь-

ко направлений в целом обоснованной критики:

1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного

рационализатора, лишенного спонтанности, не использующего

возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких.

Например, Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь» пишет о

том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время раз-

говора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится со-

жаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной

статьи из-за болезни Оли и Вали.

Алан Лакейн [12] описывает три одиозные фигуры, представ-

ляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом.

Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет спи-

ски. Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не

хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и зна-

чимы. Внимание человека, помешанного на хронометраже, посто-

янно поглощено циферблатом часов.

103

2. Большинство методик организации времени рассчитано на

довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитич-

ный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает

очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к

организации собственного времени, а есть – не предрасположенные.

3. Классические техники планирования не учитывают такие

факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации;

преувеличивают возможности контроля и планирования событий.

Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную пози-

цию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради

менее важных, поскольку они требуют значительных затрат време-

ни и сил, достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена,

что ставит под угрозу самооценку.

4. Классические подходы слабо учитывают специфику аперио-

дичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно рас-

тет в условиях новой экономики и предпринимательского отноше-

ния к управлению.

К неклассическим подходам к планированию рабочего времени

можно отнести такие методы, как метод «швейцарского сыра», ме-

тод ограниченного хаоса, «слоновая техника», описанные в работах

Лакейна.

1. Метод «швейцарского сыра». Лакейн пишет о том, что луч-

ший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 – проделать в

нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного ис-

полнения. Главной предпосылкой для осуществления метода

«швейцарского сыра» является возможность начать что-нибудь де-

лать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы на-

чали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы

дело было легким – чем легче, тем лучше, и при этом связано с де-

лом А-1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого

задания в реализацию дела А-1. Потребуется осуществить много

заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет

инерцию движения.

Представление о сложности. Исследования показали, что лю-

ди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха, были более

счастливы и достигли большего, чем те, кто боялся (и ожидал) про-

валов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к

его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет,

что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как

вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное

дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не

трудное, и вы легко с ним справитесь.

104

Смена темпа. Помогает в случаях беспокойства и скуки. Хоро-

шо действует короткий отдых, переключение на другое задание или

смена метода осуществления задачи.

Преодоление страха. Решается путем осознания страха, осоз-

нания неизбежности выполнения работы и вреда промедления, а в

случае заполнения времени менее важными делами – напоминани-

ем о пустой потере времени.

Ценность проб и успехов. Когда вы делаете что-нибудь такое,

чем никогда прежде не занимались, вне зависимости от того, что в

первый раз у вас получилось плохо, вы на пути к тому, чтобы сле-

дующий раз у вас это получилось лучше. Что бы ни произошло с

вами, вы уже продвинулись значительно дальше, чем если бы нико-

гда не начинали это дело.

2. Метод ограниченного хаоса. Классический подход к органи-

зации времени построен на признании предпочтительности порядка

над хаосом, что отражает ценности западной культуры, построен-

ной на идеях Платона. Сначала создается некая идея, и под нее

подгоняются характеристики реальности. Глубоко симптоматично,

например, следующее высказывание О. Азаровой: «Пожалуй, са-

мым оптимальным является блочно-модульная организация рабо-

чего места. Внутри каждого модуля существуют блоки, которые Вы

должны организовать так, чтобы ими удобно было пользоваться.

Можно сделать блоки по времени поступления документа, направ-

лению работы внутри модуля, по степени приоритетности задачи и

т.д. Все блоки и модули должны быть четко определены и отделе-

ны друг от друга».

Интересная попытка определить недостатки и преимущества

каждого состояния принадлежит Г. Архангельскому:

- затраты времени на поиск нужного объекта (обычно выше у

хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным порядком –

то наоборот);

- повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения

(скорее выше у хаоса); затраты места на хранение – наоборот;

- эстетические параметры (сугубо индивидуально – кому-то ха-

ос нравится больше);

- затраты времени и средств на поддержание порядка (у поряд-

ка выше).

Под средствами здесь в первую очередь понимаются память и

внимание, необходимые для удержания порядка в голове.

Составление такого списка позволяет сделать следующие вы-

воды:

105

1. Прежде чем наводить где-то порядок, подумайте – стоит ли

это делать? Порядок – не самоцель, он нужен только тогда, когда

от него есть польза. Сравните расходы сил и времени на наведение

порядка с той пользой, которую вы надеетесь от него иметь. От-

ветьте себе честно на вопрос: сколько времени этот порядок про-

живет?

2. Стоит ли наводить порядок сразу и целиком? Выделите дей-

ствительно важную часть и отделите ее от окружающего беспоряд-

ка. Например, вместо того, чтобы наводить тотальный и всеобъем-

лющий порядок на столе, может быть, достаточно завести на нем

одну яркую папку с надписью «Срочное и важное» или «Часто нуж-

ные бумаги» и это решит 90% проблем?

3. Лучше меньше, да лучше. Лучше соблюдать несколько пра-

вил типа «Важное – только в красную папку!», чем установить себе

много правил, разложить все параллельно и перпендикулярно, не-

сколько дней мучительно поддерживать такой «порядок», а потом

благополучно вернуться к прежнему хаосу.

Метод может быть назван «жизненным» в противоположность

«системному», он более пригоден для упорядочения хаотичной,

меняющейся, живой реальности. Тем, кто привык к обычным спосо-

бам наведения порядка, этот метод может показаться лишающим

человека контроля над упорядочиваемой информацией. На самом

деле этот метод может дать больше контроля, но при выполнении

главного условия: ограничения должны соблюдаться. Внутри гра-

ниц можно располагать все сколь угодно хаотично, но границы ме-

жду хаосами должны быть соблюдаемы неукоснительно. Это тре-

бует меньших усилий, чем поддержание традиционных громоздких

упорядочивающих структур, а результаты дает более высокие.

Еще одно приложение методики ограниченного хаоса – выде-

ление

внутри

системы

места

порядка

места

хаоса.

Применение метода к фирме – отдельная интересная тема. Выде-

ление «места хаоса» может помочь в разрешении следующего

важного противоречия. Чтобы быть прибыльной и стабильной,

фирма должна быть механизирована и упорядочена. Чтобы разви-

ваться, она должна быть хаотична (развитие неминуемо связано с

ломкой старого, формированием нового, экспериментированием, и

т.д. – короче говоря, с хаосом). Часто можно встретить два вариан-

та: или организация подавляет в себе хаос (и постепенно вырожда-

ется, перестав соответствовать изменяющемуся внешнему миру),

или хаос в организации дестабилизирует систему.

Можно разделить систему в пространстве, например, сформи-

ровав отдел хаоса, а выкристаллизовывающиеся полезные продук-

106

ты структурировать и присоединять к стабильно работающей сис-

теме. Второй вариант – деление во времени. Например, японские

«кружки качества», различные мозговые штурмы на тему направле-

ний развития, проводимые в определенное время, и т.п.

3. «Слоновая техника». Фирма «Тайм-Менеджер» (США) вво-

дит понятия «слоновая задача», «слоновая техника» и широко их

использует при обучении менеджеров решению очень сложных

проблем и задач. Есть задачи, которые настолько сложны, что об-

разно их можно сравнить с величиной слона. Примеры «слоновых

задач»: выучить иностранный язык, научиться использовать персо-

нальный компьютер, бросить курить, похудеть и т.п. Решить такие

задачи за короткое время, как правило, не удается, как и, образно

говоря, никому за один прием не удается съесть слона, каким бы

аппетитом он не обладал.

К решению «слоновой задачи» можно приступить двумя спосо-

бами:

1. Отодвинуть ее решение. Знакомая ситуация – анализируя

план на следующий год, нам бывает несложно в своих намерениях

выучить два иностранных языка, научиться играть на гитаре и т.д.

2. Разрезать их на маленькие, доступные кусочки. Это единст-

венный метод, ведущий к заглатыванию слона, т.е. к результату.

«Слоновая техника» «Тайм-Менеджера» будет решением проблемы:

- разрежьте «слона» на маленькие удобные кусочки;

- приложите заглатывание отдельных кусочков к выполняемым

вами повседневным, обыденным делам;

- позаботьтесь о том, чтобы вы ели одного и того же «слона»

пока от него ничего не останется;

- не переживайте ежедневно из-за этих больших «слонов». От-

неситесь к «слонам» как к большим, красивым и впечатляющим жи-

вотным, какими они и являются. Отнеситесь к «слонам» как к захва-

тывающим возможностям. Сосредоточьтесь на «слоновом биф-

штексе» дня и будете довольны, когда задача дня выполнена. Вы

на пути к решению существенной задачи. Вы укрепите ваше хоро-

шее самочувствие и облегчите возможность наслаждаться жизнью

здесь и сейчас.

Слишком много людей напрасно мучают себя из-за «слонов», с

которыми они все равно не могут разделаться сегодня. Они дума-

ют, что жизнью можно наслаждаться только тогда, когда все «сло-

новые задачи» решены и все находится на своем месте.

Эта точка зрения нереальна, она только ведет к неудовлетворенно-

сти. Вы никогда не будете находиться в такой ситуации, когда все

107

сложные задачи уже решены. Постоянно будут возникать новые

«слоны», и вы должны научиться жить с ними.

Итак, классические концепции управления временем основаны

на представлении о рациональном человеке, действующем в ра-

циональном и предсказуемом мире. Важные дела обладают при-

оритетом перед срочными и просто приятными. Время самым тща-

тельным образом учитывается, превращается в предмет обмена

или борьбы. Жизненные цели логично связаны друг с другом и об-

разуют внутренне единую систему. Менеджер становится машиной

для достижения успеха. С одной стороны, в результате применения

методов управления временем высвобождаются ресурсы для дру-

гих дел и начинаний; с другой стороны, цена этого достаточно вы-

сока: потеря спонтанности, жизнь с внутренним счетчиком времени.

Выход видится в совершенствовании техник управления временем,

приспособлении их к нуждам хаотичных, спонтанных по своей при-

роде людей.

4.6. Инструменты личной работы

Планирование рабочего времени может осуществляться с по-

мощью различных инструментов, таких как: «бумажные» носители

информации в виде ежедневников, еженедельников, планнингов,

блокнотов и т.п., а также с помощью электронных средств. Рас-

смотрим возможность планирования на «бумажных» носителях ин-

формации.

Календарь был приспособлен для планирования времени кон-

торской работы еще в позапрошлом веке и в совершенном виде

материализовался в 1870 г. На каждый день отводилась одна стра-

ничка перекидного календаря, где указывалось число, день недели,

месяц и год, а впоследствии добавились национальные праздники,

дни рождения великих людей и т.п. На свободном пространстве

можно делать необходимые записи: переговоры, совещания, расхо-

ды, встречи, мероприятия. Почти столетие календарь был основным

инструментом чиновника и менеджера. Впоследствии стационарное

размещение календаря стало неудобным, поэтому результатом со-

вершенствования перекидного календаря стал ежедневник.

Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде

блокнотов разного формата (А4, А5, А6) с прочной обложкой. В со-

временных ежедневниках имеются возможности планирования ра-

бочего дня и недели, контроля выполнения записанных мероприя-

тий, анализа израсходованного времени (часовая разбивка рабоче-

го дня), более быстрого поиска информации. Также он может ис-

108

пользоваться и как телефонная книга (в конце ежедневника есть

телефонная книга с латиницей и кириллицей), и как справочник

(например, карты Европы, а также телефонные коды, различные

единицы измерения, государственные праздники в разных странах

и др.).

Организатор, органайзер – инструмент, в котором совмещены

календарь, блокнот и телефонная книжка. Взамен обычного скоро-

сшивателя или отрывного блокнота здесь используется съемный

кольцевой механизм. Это позволяет многократно использовать

справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы и т.п.) и

легко их заменять при необходимости. Дальнейшим развитием

идеи органайзера стал «тайм-менеджер».

«Тайм-менеджер» был разработан в 1975 г. и с тех пор произ-

водится компанией Time Manager International. В основе лежат ти-

повой классификатор функций («ключевых задач») и технология

решения глобальных мероприятий («слоновых задач»).

Философия тайм-менеджера – философия «елки» – идея, под-

сказанная самой природой.

o Дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви.

o Ветви несут на себе веточки, на которых расположены иголки.

o Ствол – это вы и те основные цели, которые вы поставили

перед собой как в личной, так и в профессиональной жизни.

o Крупные ветви – ключевые области – основные области, на

которых необходимо сконцентрировать свое внимание для дости-

жения поставленных целей.

o Веточки – это крупные задачи, которые необходимо выпол-

нять в каждой из ключевых областей.

o Иголки являются практическими мероприятиями и деталя-

ми, которые необходимы для завершения каждой задачи.

Когда вы достигли контроля над всеми вашими целями, зада-

чами и мероприятиями в вашем «Тайм-менеджере», вы получаете

полный обзор, который позволяет вам чувствовать себя более не-

зависимым человеком. Вы знаете, что у вас все под контролем.

Ваши цели – ствол дерева. Раздел целей создан для занесе-

ния главных целей – как личных, так и связанных с работой.

Это может быть цель по объему продаж, по сдаче экзамена, покуп-

ке нового дома и т. п. Опишите ваши цели ясно и как можно точнее,

чтобы их можно было бы измерить. Это поможет вам убедиться в

том, действительно ли время, потраченное на задачу, ведет к дос-

тижению поставленной цели.

Ваши ключевые области – ветви. Задайте себе вопросы:

За что я лично несу ответственность? Каковы мои задачи? Каких

109

целей я бы хотел достичь? Составьте список ваших задач, сгруппи-

руйте их в логическом порядке, озаглавьте их, т.е. из каждой группы

сформируйте ключевую область.

Ваши задачи – небольшие ветви. Под каждой ключевой обла-

стью перечислите задачи, которые им принадлежат. Опишите зада-

чи с целью получить обзор того, что вам нужно сделать для дости-

жения своих целей. Назначьте им контрольные даты для того, что-

бы гарантировать их выполнение.

Ваши мероприятия – иголки. Возможно, придется разбить за-

дачи на составляющие. Это легко достигнуть с помощью бланка

«Мероприятия». Опишите в нем, что должно быть сделано, кем и в

какие сроки. Бланки мероприятий можно разместить за бланком за-

дач в каждой ключевой области.

Подробнее о Тайм-менеджере см. www.timemanager.com

Советы пользователю Тайм-менеджера:

o Не перегружайте ваш Тайм-Менеджер, не помещайте в него больше днев-

ных и/или недельных планов, чем необходимо на данный момент.

o По мере использования дневных планов закладывайте их в бланк «план на

неделю». Это поможет вам иметь постоянный обзор всех дел как за день, так и

за неделю.

o Используйте красную секцию «Тайм-менеджера» для задач и мероприятий.

o Группируйте задачи максимум по 9 основным категориям (ключевым облас-

тям).

o Занесите ключевые области в бланк «Ключевые области».

o Занесите задачи в бланк «Задачи».

o Разбейте сложные задачи на более мелкие конкретные мероприятия и за-

несите их в бланк «Мероприятия».

o Поместите бланки «Задачи» за соответствующими ключевыми областя-

ми, а бланки с мероприятиями – за задачами.

o Выработайте привычку сразу же заносить мелкие задачи в желтую секцию

«Не забудь», а идеи – в подраздел «Идеи» в «Ключевых областях». Всем известно,

что идеи часто забываются, если их вовремя не записывать. Для этого исполь-

зуйте бланки в линейку, в клетку или нелинованную бумагу.

o Используйте раздел «Для заметок» для временного хранения разного рода

записей, пометок, черновиков и т.п. до тех пор, пока они не будут помещены в

соответствующие разделы.

o В разделе «Для заметок» также можно хранить небольшое количество за-

пасных бланков.

o Используйте ваши собственные символы и аббревиатуры. Они более по-

нятны и к тому же экономят место.

o Пишите карандашом. Тогда вам будет легче изменять даты встреч и т.п.

o Обновляйте ваши ключевые области периодически, когда ставите новые

цели и задачи.

Картотечный органайзер. Картотеки по принципам своей ор-

ганизации, простоте и удобству эксплуатации лучше других техни-

ческих средств соответствуют идеям научной организации труда:

110

－ расчленение сложной работы на составные части (подзада-

чи);

－ устранение звеньев, излишних с точки зрения достижения

конечного результата;

－ оптимальное сочетание оставшихся составных частей.

Картотечные системы наиболее приспособлены для фиксации

составных частей, сортировки, классификации, устранения ненуж-

ного, оптимального сочетания оставшихся компонентов. В карто-

течном органайзере легко решается проблема записи сложных дел

(проектов, событий).

В отличие от других средств планирования организация ин-

формационных потоков в картотеке – это движение карточек по оп-

ределенным правилам, исключающим многократное перезаписы-

вание переносимых дел и сложных, длительных заданий.

Помещение нужной карточки в определенную ячейку картотеки –

это принятие определенного решения. При изменении внешних об-

стоятельств легко принять новое решение и поместить карточку в

другую ячейку, без перезаписывания.

Техника простейшего варианта картотечной системы несложна.

Каждая запись – по отдельному вопросу, лицу, предстоящей рабо-

те – должна обязательно производиться на отдельной карточке. В

качестве карточки можно использовать обычный листок бумаги оп-

ределенного формата, по размерам совместимый с конструкцией

картотеки. Гораздо эффективнее использовать для целей опера-

тивного планирования карточку-задание в виде специального блан-

ка – фрейма. Для хранения карточек можно использовать различ-

ные варианты организации картотеки:

－ картотека в ящике письменного стола;

－ плоская картотека (картоплан) в настенном варианте;

－ мобильная плоская картотека оперативного планирования –

картотечный органайзер (формат А4).

Рассмотрим более подробно последний вариант. Ядро карто-

течного органайзера – это плоская картотека в планшетном вари-

анте, в которой может быть предусмотрено 116 ячеек.

Основными информационными компонентами органайзера яв-

ляются специальные бланки: карта-задание и карта-проект. Разме-

ры бланков – носителей информации соответствуют стандарту ви-

зиток (5х9 см). В бланках предусмотрен полный цикл деятельности

исполнителя – от постановки задания до отчета о результатах вы-

полненной работы.

111

Плоская картотека имеет модульную конструкцию, состоит из

трех самостоятельных блоков:

- блок календарного планирования (56 ячеек). Глубина плани-

рования на основе этого блока – 1 месяц. В этой области картотеки

в качестве накопителей используются специальные маркированные

папки, каждая папка соответствует числу месяца. Раскладка кален-

дарных папок в зоне месячного планирования меняется каждый ме-

сяц с учетом привязки к дням недели. Внутренний разворот орга-

найзера с установленными календарными папками и индикаторами

дня недели представляет собой наглядный календарь, в котором

дни недели могут быть расположены как по строкам, так и по столб-

цам. Индикаторы дней недели можно временно совмещать с соот-

ветствующими календарными папками, в результате чего картотека

дополнительно отображает текущую неделю. В этом блоке также

предусмотрена область для размещения дел, для которых еще не

определен срок выполнения (папки-накопители: «неделя», «месяц»,

«квартал», «год», «будущее», «делегировать», «корзина»);

- блок картотеки «План работы на день» (20 ячеек). Это специ-

ально выделенная область плоской картотеки. В ячейки этого блока

устанавливаются карты-задания в порядке их исполнения с учетом

часовой сетки. Карточки можно перемещать, удалять из дневного

плана, назначать новые сроки и снова помещать в блок календар-

ного планирования. Каждое такое перемещение основано на опре-

делении приоритетов и принятии решений;

- блок картотеки «Лица, организации» (40 ячеек). В этом блоке

размещено столько папок-накопителей, сколько лиц (организаций)

находится в постоянной деловой связи с работником, ведущим карто-

теку. В первую очередь в качестве таких лиц следует рассматривать

ближайшее окружение руководителя (членов команды). В этом же

блоке предусматриваются необходимые папки для внешних контак-

тов. К информации, размещенной в блоке «Лица, организации», сле-

дует обращаться в тех случаях, когда пришел (или позвонил) чело-

век, для которого предусмотрена папка, для письменного обращения

к этому человеку, перед предстоящим телефонным разговором, пе-

ред встречей с этим человеком. Желательно, чтобы папки-

накопители, относящиеся к конкретным лицам и организациям, имели

необходимую справочную (анкетную) информацию о соответствую-

щих субъектах и объектах: фамилия, имя, отчество, название учреж-

дения, адрес, телефон, график работы, дополнительные данные.

Кроме ячеек плоской картотеки в органайзере предусмотрены

дополнительные инструменты. Это встроенные в органайзер скоро-

сшиватели (не менее 4) для размещения самых необходимых до-

112

полнительных учетных бланков, расширяющих возможности карто-

течного органайзера. В базовом варианте используются следующие

табличные формы:

- список дел (накопитель заданий). Это бланк в форме таблицы,

который используется для регистрации и учета заданий. На основе

списка дел формируются карты-задания для размещения в ячейках

плоской картотеки. В таблицу необходимо вносить первичные дан-

ные обо всех предстоящих делах для того, чтобы иметь полную ба-

зу данных. Это не означает, что будут приняты обязательства по

отношению ко всем записям и будут оформлены все карты-

задания. Решения о выполнении заданий и привязке их к конкрет-

ным срокам можно принять позднее на основе оценки реальной си-

туации и определения приоритетов. Функции табличной формы

«Список дел»: первичная регистрация и запись всех предстоящих

дел; сквозная последовательная нумерация всех дел в хронологи-

ческом порядке; первичная фильтрация запланированных дел на

основе матрицы управления временем по Стивену Кови (см. табл. 7

и 8); учет и закрытие выполненных дел;

- список проектов (сложных дел, событий, мероприятий, статей

деятельности). Использование списка целесообразно в том случае,

если приобретен опыт структурирования заданий и построения со-

ответствующих иерархических структур. Проект – это сложное зада-

ние, такая задача, которую можно разделить на более простые под-

задачи. Сложное задание можно представить в виде папки-

хранилища заданий более низкого уровня, детально представляющих

объем и номенклатуру предстоящих работ. Иерархия заданий очень

похожа на файловую структуру компьютера. Формирование иерархи-

ческой структуры дел требует применения более сложных инстру-

ментов планирования и организации деятельности, поэтому на на-

чальном этапе этот режим работы с органайзером можно исключить;

Таблица 7

Матрица управления временем по Ст. Кови

Дела

Срочные

Не срочные

Важные

Критические ситуации

Неотложные проблемы

Проекты с «горящим» сроком

исполнения

Профилактические действия

Поддержание ресурсов и средств

Создание связей

Поиск новых возможностей

Планирование

Восстановление сил

Не важные III

Отвлечения, некоторые теле-

Мелочи, отнимающие время

113

фонные звонки

Какая-то корреспонденция, ка-

кие-то сообщения

Некоторые заседания

Предстоящие неотложные дела

Распространенные виды дея-

тельности

Корреспонденция

Звонки

Пустая потеря времени

Праздное времяпрепровождение

Таблица 8

Результаты деятельности по Ст. Кови

Дела

Срочные

Не срочные

Важные

Стресс

Самосожжение

Управление в условиях кризиса

Постоянный пожар и «вечный бой»

Видение перспективы

Баланс

Дисциплинированность

Контроль

Малое количество кризисных си-

туаций

Не важные

III

Концентрация на краткосрочном

Управление в условиях кризиса

Репутация хамелеона

Представление о бессмысленности

целей и планов

Ощущение себя жертвой, не вла-

деющей собой

Слабые или разорванные отноше-

ния

Полная безответственность

Увольнение с работы

Зависимость в основных вопросах

от других лиц или организаций

- месячный график распределения событий. Предназначен для

наглядного представления карты предстоящих событий. Это пря-

моугольная матрица, в которой каждая строка – шкала времени от

8 до 24 часов (один день). Количество строк соответствует количе-

ству дней в месяце. Предстоящие события отображаются в графике

в виде прямоугольных фрагментов определенной длины. Внутри

этих прямоугольников можно поместить краткие записи с названием

события. Если карта событий по каким-либо причинам радикально

меняется, есть возможность убрать устаревший график из органай-

зера и заменить его другим. Месячный график, в котором оператив-

но отражается наглядная карта распределения событий, помогает

руководителю принимать оптимальные решения в цикле планиро-

вания и организации деятельности, исключая возможность назна-

чения нескольких событий на одно и то же время;

- недельный график распределения событий (план-отчет). Это

дополнение к месячному графику распределения событий, которое

позволяет более точно распределять и контролировать задания в

114

недельном цикле. Как правило, деятельность привязана к опреде-

ленному расписанию. В соответствии с этим в матрице недельного

графика для каждого дня недели предусмотрено по две строки для

ввода графических и текстовых данных. В верхней строке отобра-

жаются запланированные события, в нижней – фактически выпол-

ненные работы. В этом проявляется основное отличие недельного

графика распределения событий от месячного. Совмещение на од-

ной временной шкале запланированных событий и фактических

данных о результатах выполненных заданий дает возможность ру-

ководителю образовательного учреждения оперативно получать

информацию об эффективности планирования и организации дея-

тельности путем визуального сравнения данных «план» и «отчет».

4.7. Электронные инструменты

и программное обеспечение личной работы

Под электронными инструментами личной работы понимают раз-

нообразные компьютерные устройства и программное обеспечение.

Перевод личной работы на компьютерные носители неизбежен,

поскольку компьютер позволяет реализовать в системе самоуправ-

ления функции, принципиально недоступные для «бумажных»

средств организации труда. Одна из важнейших причин этого – мо-

бильность, которую дает перевод личного тайм–менеджмента в

электронный вид. Ноутбуки, карманные компьютеры, их интеграция

с мобильной связью – суть неизбежные, неотъемлемые инструмен-

ты «менеджера XXI века».

1. Электронные органайзеры

Электронный органайзер – инструмент, внешне напоминающий

калькулятор или карманный переводчик. В каждом из них жестко

заложена какая-либо одна определенная система планирования

времени, не оставляющая простора для самостоятельного творче-

ства. Электронный органайзер непросто сочетать с остальными со-

временными инструментами личной работы – например, вы не смо-

жете с его помощью выходить в Интернет через мобильный теле-

фон или синхронизировать данные с основным компьютером (а зна-

чит, и создавать ее резервные копии, что совершенно неприемлемо

из соображений безопасности информации). Электронный органай-

зер неприменим в качестве информационного менеджера – храни-

лища больших объемов информации, которая должна быть у вас

под рукой, базы контактов, справочных изданий, словарей и т.п. В

условиях непрерывно растущих объемов информации, которую при-

115

ходится перерабатывать современному менеджеру, эта функция

«персонального мобильного офиса» становится все более важной.

2. Карманные компьютеры (КПК, Handheld PC)

Отличаются небольшими габаритами и весом. Их можно раз-

делить на два класса: бесклавиатурные (типа Palm и PocketPC) и

клавиатурные (типа Psion и PocketPC Professional) – последние

благодаря наличию клавиатуры и широкому экрану дают более ши-

рокие возможности работы с текстами.

По функционалу эти устройства, особенно клавиатурные, при-

ближаются к компьютеру. Как правило, в них имеются совместимый

(или совпадающий по формату данных) с MS Word текстовый ре-

дактор, электронные таблицы типа Excel, почтовая программа, пла-

нировщик задач. Все это по сравнению с полноценным программ-

ным обеспечением очень упрощено. Поэтому, например, создать

серьезный документ со сложной внутренней структурой с помощью

КПК будет затруднительно. КПК оптимален в ситуациях, которые

для ноутбука недостаточно «статичны» и длительны, но заполнять

которые чтением бумажной книги или записью мыслей на диктофон

по тем или иным причинам нерационально.

Чрезвычайно важна функция синхронизации карманного ком-

пьютера с основным – возможность быстрого обновления на КПК,

или, наоборот, на основном компьютере, списка контактов, распи-

сания задач, свежей электронной почты. Как правило, стандартные

программы позволяют синхронизировать MS Outlook с соответст-

вующими приложениями карманного компьютера. Учитывая, что

Outlook во многих организациях является фактически корпоратив-

ным стандартом, на эту функцию карманных компьютеров следует

обратить особое внимание. Синхронизируемый с основным компь-

ютером КПК превращается в органайзер, по функциональным воз-

можностям значительно превосходящий бумажные.

Очень полезны дополнительные программы для КПК, многие из

которых можно бесплатно скачать в Интернете. Это различные

справочные издания и энциклопедии, кодексы, карты города и мет-

ро, книги в компактном формате, игры, переводчики, планировщики,

программы для ведения картотек и т.п. Из достаточно интересных

специфически мобильных функций отметим работу с устройствами

навигации GPS (Global Positioning System) – карманный компьютер

обработает данные этой спутниковой системы, установленной на

вашем автомобиле, и достаточно точно покажет ваше местополо-

жение на карте. Наконец, карманные компьютеры достаточно

удобны для мобильного выхода в Интернет и просмотра электрон-

116

ной почты. Правда, в этой области у КПК есть конкурент – так на-

зываемые «коммуникаторы», представляющие собой гибрид мо-

бильного телефона и карманного компьютера. Впрочем, по отзы-

вам пользователей, для телефона это устройство тяжеловато, а

для карманного компьютера имеет слишком ограниченный набор

функций.

Для удобства ориентации в многообразии карманных компью-

теров можно выделить три наиболее распространенных типа этих

устройств:

- бесклавиатурные КПК типа Palm. Удобно использовать в ка-

честве компактных органайзеров. Благодаря малому весу и очень

небольшим размерам чрезвычайно удобны для работы «на бегу»;

переход от состояния «лежит в кармане» к состоянию «внесена но-

вая задача» требует минимального количества движений;

- клавиатурные КПК типа Psion. Идеальны в качестве «мо-

бильного офиса» для кратких «серий» типично офисной работы:

набор небольших текстов, работа с Интернетом и электронной по-

чтой, работа с большими объемами справочной информации (сло-

вари, энциклопедии, кодексы);

- Pocket PC. Оптимальная область применения – работа с

мультимедийной информацией. Можно использовать в качестве

mp3–плейера, прекрасно «стыкуются» с цифровым фотоаппаратом

(как в удобстве перенесения информации, так и в возможностях ее

переработки).

3. Ноутбуки и субноутбуки

Что такое ноутбук, всем хорошо известно; субноутбуки – это но-

утбуки, обладающие полноценным функционалом «большого ком-

пьютера», но по размерам, весу и длительности автономной рабо-

ты (без электрической розетки) приближающиеся к карманным ком-

пьютерам и, естественно, стоящие дороже обычных ноутбуков.

Важно отметить, что даже очень мобильные ноутбуки вряд ли бу-

дут удобны для планирования «в полевых условиях» (в автомобиле,

в приемной важного клиента, в ресторане). Дело в том, что у карман-

ных компьютеров, как правило, не разделяется оперативная и посто-

янная память. Таким образом, открыв КПК, вы одним движением яв-

ляете на свет именно те документы и приложения, и именно в том

состоянии, в котором вы их оставили при выключении. Для ситуаций

типа «Пришел на совещание – подождал 5 минут читая – началось

совещание» это свойство неоценимо. Ноутбук, даже очень малень-

кий, заставит вас подождать загрузки операционной системы, открыть

нужное приложение и т.д., что при необходимости эффективно ис-

117

пользовать кусочки времени от получаса и меньше – крайне неудоб-

но. Кроме того, хорошие КПК специально подготовлены под мобиль-

ную работу, поэтому многие задачи на них решаются меньшим коли-

чеством движений, причем более простых, чем для ноутбуков.

С другой стороны, владелец ноутбука ничего не знает о посто-

янной головной боли владельца КПК: совместимости форматов,

кодировок, функциональности программ. Ему не нужно думать, ка-

кие специальные свойства документа (вроде указателей и оглавле-

ния в Word) он потеряет, уехав с этим документом в командировку;

как сможет открыть приложенный к электронному письму аттачмент

в формате Excel или Access; какие программы и драйверы к ним

нужно установить для корректного просмотра современных слож-

ных веб–сайтов, и т.д. Поэтому ноутбуки чрезвычайно хороши при

частых командировках или при работе в разных офисах, когда ме-

неджеру необходимо полноценное рабочее место со всем набором

привычных программ.

Мобильные современные менеджеры часто вообще обходятся

без «стационарного» компьютера, всегда и везде пользуясь только

ноутбуком. На основном рабочем месте к ноутбуку нетрудно под-

ключить мышь, обычную клавиатуру (для владеющих слепой печа-

тью) и большой монитор, снимающие основные недостатки ноутбу-

ка как инструмента постоянной работы. По всей видимости, эта

тенденция в общей линии на «мобилизацию» личной работы ме-

неджера является наиболее устойчивой и не зависит от текущей

моды на те или иные устройства.

Программное обеспечение организации рабочего времени

менеджера, как правило, разработано на основе диаграммы Ган-

та. Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шка-

ла выполняемых задач и временная шкала. В соответствии с отве-

денным проектом каждой задаче сроком, он откладывается на вре-

менной шкале. Дата на сегодняшний день является границей, по

левую часть от которой подразумевается, что все уже выполнено,

по правую – что еще предстоит что-то сделать.

Также на диаграмме с помощью стрелок можно отображать

взаимосвязи задач. Диаграммы предоставляют возможность на-

глядно представлять как последовательные шаги выполнения про-

екта, так и задачи, требующие одновременного выполнения.

Диаграмма Ганта является очень наглядным и удобным инст-

рументом для управления проектом. Несмотря на то, что при боль-

шом количестве задач она становиться перегруженной, этот метод

легок и доступен каждому. Диаграмма Ганта оказалась таким мощ-

ным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не

118

претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более под-

робного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи

между задачами.

Пример диаграммы приведен на рис. 9 и 10. Задача и завер-

шающая задача соединены связью, обозначающей, что задача 3

следует после задачи 2.

Рис. 9. Основные элементы диаграммы Ганта

Рис. 10. Так выглядит диаграмма Ганта в MS Project

Наиболее популярная и распространенная программа для пла-

нирования и организации рабочего времени – Microsoft Outlook.

Этот продукт входит в состав пакета программ MS Office, его раз-

119

работчиком является всемирно известная компания Microsoft, что

говорит само за себя; данная программа бесплатна для отечест-

венных пользователей. Несмотря на все перечисленное, основная

причина популярности программы Microsoft Outlook – ее широкие

функциональные возможности, которые кратко можно сформулиро-

вать следующим образом:

- выполнение функций персонального органайзера;

- работа с электронной почтой: создание, редактирование, по-

лучение, отправка электронной корреспонденции с возможностью

ее хранения в любом количестве папок;

- систематизация и наглядное представление текущих дел, за-

дач и мероприятий;

- ведение адресной книги с возможностью группировки контак-

тов в тематические группы и отражения всей необходимой инфор-

мации по каждому абоненту;

- ведение списка актуальных задач;

- возможность автоматического напоминания о предстоящих

делах и мероприятиях (режим напоминания пользователь может

настраивать самостоятельно);

- ведение любых необходимых заметок.

Программа Time Assist Pro представляет собой удобный орга-

найзер, с помощью которого можно не только хранить информацию

о делах, встречах, событиях, людях и т. д., но и организовывать,

планировать свое время и управлять им.

Time Assist Pro состоит из планировщика времени и персональ-

ного информационного менеджера. С помощью этой программы

можно без проблем спланировать личные дела или рабочие вопро-

сы. Time Assist Pro автоматически составляет план на любой день,

исходя из целей пользователя, его проектов и задач.

Программа имеет красивый и удобный интерфейс, легко изме-

няемый при помощи цветовых схем.

120

Рис. 11. Главное меню Time Assist Pro

Три главные задачи, решаемые с помощью Time Assist Pro:

управление временем, создание и поддержка персонального ин-

формационного менеджера, ведение статистики и анализ времени.

Фактически программа представляет собой компактную СУБД для

хранения проектов, расписаний и т. д., множество «липких листоч-

ков», которые работают с этими данными по определенным прави-

лам, а также систему напоминаний.

В программе существует два раздела: объекты, где непосред-

ственно хранятся данные, и календарь, где эти данные отобража-

ются. Все существующие в программе объекты каким-либо образом

участвуют в процессе составления календаря – плана на будущее,

при этом влияя друг на друга. Планирование времени меняется ди-

намически, то есть напрямую зависит от объектов.

Планировщик задач имеет удобную древовидную структуру.

Задачи имеют ряд параметров, с помощью которых производятся

контроль и управление задачами. Раздел «Задачи» – это основной

раздел органайзера Time Assist Pro. В этом разделе находятся все

задачи и проекты. Каждый проект выполнен как отдельное дерево

задач, он имеет категорию, например, по умолчанию создаются ка-

тегории: «Встречи», «Друзья», «Дела».

Задачи можно группировать по проектам, привязывать к месту,

к исполнителю, и вообще все работы по проекту можно отслежи-

вать поминутно.

«Календарь» служит для навигации по датам. Для отображения

информации о выбранном дне необходимо щелкнуть на соответст-

121

вующий день в панели календаря. При этом справа отображается

информация только на выбранный в календаре период.

«Контакты» – это аналог записной книжки адресов и телефонов.

Здесь содержится информация о друзьях, клиентах, родственниках

и других лицах, причастных к жизни пользователя.

Функция «Расписания» позволяет упорядочить собственное

время, а в случае необходимости – и рабочее время подчиненных.

При некотором умении можно запротоколировать не только время

любимой передачи или прогулок с собакой, но и тарифный план

провайдера, чтобы точно знать, сколько и когда было потрачено

денег на Интернет.

Название программы «Органайзер» говорит само за себя. Дан-

ный программный продукт предназначен для организации и управ-

ления своим временем. Кроме того, в «Органайзере» имеется воз-

можность ведения телефонной книги, записи которой могут исполь-

зоваться для автоматического набора номера абонента.

Программа включает в себя два основных функциональных

раздела: органайзер и телефонную книгу, а также раздел настроек.

Функциональные возможности программы можно сформулировать

следующим образом.

1. Формирование и редактирование списка событий, дел, меро-

приятий, встреч и т. п. с конкретным указанием сроков выполнения

каждой задачи и возможностью перенесения этих сроков.

2. Группировка поставленных задач в зависимости от их функ-

ционального назначения по тематическим категориям, перечень ко-

торых пользователь может создать самостоятельно.

3. Быстрый поиск актуальных задач в соответствии с выполнен-

ной настройкой критериев поиска.

4. Формирование и просмотр списка задач, запланированных на

текущий день, и печать полученной информации.

5. Ведение телефонной книги с указанием по каждому абоненту

нескольких телефонных номеров (домашнего, мобильного, рабоче-

го и др.), электронного адреса и веб-страницы.

6. Фильтрация и поиск данных в телефонной книге в соответ-

ствии с установленными параметрами.

7. Автоматический набор телефонного номера абонента с по-

мощью модема.

8. Работа в Интернете, заключающаяся в том, что программа

может автоматически открывать сайт какого-либо абонента, вне-

сенного ранее в телефонную книгу, или отправлять ему письмо по

электронной почте. При этом «Органайзер» применяет интернет-

122

обозреватель и почтовую программу, используемые на данном

компьютере по умолчанию.

Гибкая настройка программы в соответствии с потребностями

конкретного пользователя.

9. Формирование и печать разнообразных отчетных данных в

соответствии с установленными настройками.

Программа «Планировщик», Leader Task, представляет собой

небольшую утилиту для планирования повседневной деятельности

пользователя и обладает русскоязычным интерфейсом. По своей

сути «Планировщик» — это электронный органайзер. Назначение и

функциональные возможности «Планировщика» можно сформули-

ровать следующим образом.

1. Своевременное отслеживание дел, событий, мероприятий

пользователя, запланированных на текущий день.

2. Планирование своей деятельности на будущее.

3. Фиксирование важных и знаменательных дат своей жизни:

дни рождения, годовщины фирмы и т. д.

4. Ведение адресных книг, в которых хранится информация о

деловых партнерах, друзьях, родственниках, коллегах по работе и

иных лицах, с которыми приходится иметь дело в процессе жизне-

деятельности.

5. Оперативное получение информации о курсах валют.

6. Создание резервной копии базы данных, что позволяет за-

щитить от потерь ценную информацию в случае непредвиденных

обстоятельств (например, внезапного отключения электроэнергии,

аппаратных сбоев, деятельности вредоносных программ и т. д.).

7. Быстрая отправка электронных почтовых сообщений адреса-

там, внесенным в адресную книгу.

8. Автоматический набор телефонных номеров с помощью мо-

дема.

9. Формирование отчетов и вывод их в Microsoft Office Excel для

возможного редактирования и последующей распечатки.

123

Рис. 12. Планировщик Leader Task

Программа WinLog Assist принципиально отличается от про-

дуктов, о которых уже было рассказано выше, однако она тоже ори-

ентирована на решение задач тайм-менеджмента. WinLog Assist –

это простой и удобный счетчик времени, позволяющий вести ком-

пьютерный хронометраж. С ее помощью можно с точностью до се-

кунды определить, сколько времени пользователь затратил на ра-

боту с тем или иным приложением или документом. Результаты

хронометража легко выводятся в удобные Excel-отчеты, форми-

рующиеся в табличном или графическом представлении.

124

Рис. 13. Главное окно программы WinLog Assist

Программа Explain представляет собой небольшую утилиту,

предназначенную для автоматизации процессов построения ин-

теллект-карт в соответствии с методикой известного английского

психолога Тони Бьюзена.

Идея использования схем и рисунков для лучшего изложения

знаний не нова – ее применяют при обучении испокон веков. Но

только сравнительно недавно ее стали изучать и развивать как осо-

бый метод мышления. На Западе это течение получило название

«concept mapping», «mind mapping» – его зарождение связывают с

работами Джозефа Новака, выполненными в Корнельском универ-

ситете (США) в 60-х годах ХХ века, а современную реализацию – с

методиками английского психолога Тони Бьюзена, признанного лиде-

ра в этой области. В России примерно в это же время похожие идеи

получили выражение в теоретических работах Г.П. Мельникова и

П.Г. Кузнецова по системологии и широко использовались Г.П. Щед-

ровицким и его последователями в организационно-деятельностных

играх (существует даже музей схем Щедровицкого).

Вкратце техника «concept mapping» состоит в визуализации –

сопровождении мыслительного процесса рисованием блок-схем,

которые фиксируют все новые мысли, заключения и переходы ме-

жду ними. При этом начинает активнее работать обычно затормо-

женное правое полушарие мозга и становится сильнее интуиция –

функция мышления, локализованная именно в этом полушарии.

125

Большинство компьютерных программ, созданных для «concept

mapping», этим и ограничивается. Однако если нанести логические

схемы на изображение-подложку, то может открыться еще один

пласт способностей правого полушария мозга – а именно – способ-

ности к целостному восприятию. Сравнивая два полушария, психо-

логи отмечают: левое полушарие видит множество деревьев, а вот

лес способно увидеть только правое.

Самая массивная программа – MS Visio. А среди прочих –

MindMap, Mindjet, Inspiration, RFFLow, TheBrain, Axon... Почти все

эти программы стоят от $100 и выше. Как альтернатива существует

бесплатная отечественная

программа

Explain,

разработанная

О. Набатовым.

Рис. 14. Программа Explain

Программа Results Manager – локальная система целевого,

функционального и календарного планирования, управления и кон-

троля, которая позволяет структурировать сферы ответственности

и определять роли, формулировать целевые установки и приорите-

126

ты, проводить SWOT анализ, ставить и достигать цели через фор-

мирование детального плана действий организации или подразде-

ления.

Results Manager позволяет:

формировать целевую модель управления, включающую оп-

ределение стратегических целей, стратегических задач и плана

действий; создавать базу для принятия решений, включающую

формулирование ключевых областей (основных направлений дея-

тельности), определение функциональных задач (основных вопро-

сов, которые необходимо решать по каждому направлению дея-

тельности организации или подразделения), формирование опера-

тивных мероприятий для решения поставленных задач организации

или подразделения;

осуществлять планирование и контроль личных и общих ме-

роприятий, составление графика совещаний, встреч, поездок, от-

пусков, семинаров, и т.д. с напоминанием о планах их участникам;

получать обзор мероприятий и календарных планов по раз-

личным периодам (день, два дня, неделя, две недели, месяц); вы-

полнять синхронизацию данных с персональными инструментами

типа iPAQ и Palm;

иметь инструменты для формирования общей библиотеки ра-

бочих документов, в которой размещается и хранится информация

личного и коллективного использования, а также для выполнения

поиска информации и создания выборок документов для персо-

нальной работы;

формировать справочники внешней и внутренней контактной

информации;

проводить коллективные сетевые дискуссии и работать с

внешней и внутрикорпоративной электронной почтой;

формировать и проводить рассылку внутрикорпоративных но-

востей;

публиковать информацию на корпоративной доске объявле-

ний;

формировать каталог напоминаний о важных датах;

создавать общекорпоративный справочник интернет-ресурсов

по различным категориям и тематикам.

127

Рис. 15. Программа Result Manager

128

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 2012 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
01.03.20253 Мб2Одинцова.doc
#
01.07.202570 Кб3Олимпиады по обществознанию -2011.docx
#
01.07.2025101 Кб3ОНиОТна ПМ лекц студент.docx
#
01.05.202543 Кб2Определение термина биосфера.docx
#
01.07.202537 Кб1Организация службы питания.docx
#
01.04.2025395 Кб4Организация труда персонала СПбГУЭФ (Учебное по...docx
#
01.07.202572 Кб1ОсНИ_вопросы к экзамену-зачету и курс. работ.doc
#
01.07.2025600 Кб2Отбор персонала_Курсовой(1).doc
#
01.05.202550 Кб1ответ дел.docx
#
01.05.2025105 Кб2Ответ на МГП!!!.docx
#
01.07.202550 Кб6Ответы 1-10.docx