1.2 Состав и содержание разделов бизнес-плана

Особое место в системе планов предприятия занимают бизнес-планы, которые составляются с целью технико-экономического обоснования новых инвестиционных проектов, связанных с внедрением новой техники, новых технологий, организацией выпуска новых видов продукции, оказанием новых видов услуг или в связи с созданием нового предприятия.

Бизнес-план является основным средством менеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Основными целями разработки бизнес-плана являются:

• приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;

• осуществление инвестиционных проектов;

• реализация отдельных коммерческих операций;

• эмиссия ценных бумаг;

• определение перспектив развития фирмы;

• проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несостоятельных предприятий (банкротов);

• финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

Бизнес-план – это категория рыночного хозяйствования, он является проверенным инструментом повышения доходности предприятий в условиях конкуренции и свободного предпринимательства. Хорошо составленный, научно-обоснованный бизнес-план необходим многим участникам коммерческого дела: учредителям-собственникам, партнерам и смежникам, инвесторам, банкам, административным органам и другим структурам.

Всем участникам бизнес-план дает необходимую информацию для анализа и оценки предпринимательства с точки зрения его разумности, реалистичности, перспективности и результативности.

Таким образом, бизнес-план разрабатывается для обоснования цели нового дела и путей ее достижения. Бизнес-план используется как основной документ для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, использования различных видов финансирования, найма квалифицированного управленческого и технического персонала.

Как правило, бизнес-план включает следующие разделы: резюме, предмет и цели деятельности, отрасль и создаваемая фирма, описание товара или услуги, оценку рынка сбыта, анализ конкурентов, стратегию маркетинга, производственный и организационный планы, оценку риска и страхование, финансовый план и стратегию финансирования.

Бизнес-план обычно составляется на 2-3 года.

1. Резюме: объем раздела 3-4 страницы. Это важнейший раздел бизнес-плана, в котором указывается цель производства, новизна и отличие предлагаемой к производству продукции от продукции конкурентов. Указываются намечаемые рынки сбыта и дается прогноз предполагаемых объемов продаж. В этом разделе указываются основные результаты расчетов: выручка от реализации продукции; затраты на производство и реализацию продукции, работ, услуг; финансовые результаты ( балансовая и чистая прибыль); рентабельность продукции; рентабельность продаж; рентабельность активов предприятия. Приводятся результаты оценки эффективности инвестиций: объем инвестиций, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости инвестиций и внутренняя норма доходности проекта.

На основе этих расчетов обосновывается требуемый размер кредита и сроки его возврата.

2. Предмет и цели деятельности. В этом разделе определяется миссия бизнеса и пути ее достижения. Излагается концепция бизнеса – это общее представление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель.

3. Отрасль и создаваемая фирма. Дается картина современного состояния и перспектив развития отрасли промышленности, в которой реализуется проект. Рассматривается структура отрасли, емкость рынка сбыта, тенденции его роста и основные конкуренты. Все оценки должны быть конкретными. Дается оценка вероятности появления новых потребителей предлагаемой к производству продукции, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т. е. любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на реализацию проекта. В отношении создаваемой фирмы указывается организационно-правовая форма предприятия; разрабатываются основные документы, регулирующие будущую деятельность фирмы, возможные перспективы изменения правового статуса с обоснованием причин.

4. Товар (услуги). В этом разделе дается описание продукта (услуг). При описании указываются потребительские свойства продукции, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, наличие сертификации качества продукции, безопасность и экологичность, условия поставки и упаковка. Дается наглядное изображение товара. В этом же разделе дается прогноз цены и затрат, которые потребуются при производстве. По сложным техническим изделиям описывается организация сервиса, гарантии.

5. Оценка рынка сбыта. Эта важнейшая часть бизнес-плана основывается на комплексном исследовании рынка и требует сбора и обработки большого объема информации, отражающей конъюнктуру рынка. Приводятся результаты сегментирования рынка и обоснования сегмента, на который будет работать предприятие. Рекомендуемый объем раздела 5-6 страниц. Основная цель – определить и обосновать ту нишу, в которой найдет покупателя планируемый к производству товар.

6. Конкуренция и конкурентное преимущество. В этом разделе плана необходимо определить крупнейших конкурентов – производителей аналогичной продукции, оценить объем их продаж, доходы, перспективы внедрения новых моделей и новых технологий, основные характеристики, уровень качества и дизайн основной продукции. Дается характеристика цен конкурентов.

7. Стратегия маркетинга. План маркетинга включает решение таких проблем, как цели и стратегии маркетинга, схема распространения товаров, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме и товарах – public relations (паблик-рилейшнз). В этом разделе на основе выбранного метода ценообразования рассчитывается цена товара (услуг).

8. План производства. Главная задача раздела – подтвердить расчетами, что предприятие в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.

В плане указывается, на каких производственных мощностях будет развертываться изготовление товаров – на действующих или вновь создаваемых. Рассчитывается потребность и определяются поставщики оборудования, инструмента, сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки по цене, качеству и количеству. При расчете производственной мощности определяется вид и тип требуемого оборудования.

В этом разделе описываются техника и технология производства; технологический цикл производства и реализации продукции, работ, услуг; производственные площади и помещения; предполагаемые транспорт и связь; энергетическое и инженерное обеспечение; экологичность и безопасность производства.

В разделе рассчитывается объем производства и реализации продукции в натуральном выражении. На основе цен, рассчитанных в плане маркетинга, осуществляется расчет товарной, валовой и реализованной продукции. В итоге формируется план производства и реализации продукции.

Рассчитывается потребность в трудовых ресурсах и фонд заработной платы, что позволяет составить план персонала и оплаты труда.

Рассчитываются смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) и калькуляции себестоимости всех видов продукции. В итоге формируется план себестоимости продукции.

9. Управление и персонал (организационный план). В этом разделе описывается система управления предприятием. Целевой функцией организации управления является принятие решений и их реализация. Формируется организационная структура управления производством, описываются права и обязанности руководителей фирмы, должностных лиц и отделов, описываются инвесторы фирмы, количество принадлежащих им акций.

Описываются условия найма ключевых сотрудников, указываются ограничения на приобретение акций и вложение капитала, описывается система опционов и премиальных выплат.

В разделе «Персонал» указывается потребность в ключевых работниках. Составляется квалификационная матрица по видам работ и для работ на внешнем рынке, разрабатывается политика в отношении персонала, указывается величина заработной платы рабочих и служащих, составляется штатное расписание.

10. Оценка риска и страхование. Основная задача раздела – предугадать все типы рисков, с которыми можно столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Затем разрабатываются меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые могут возникнуть. Эти меры могут быть организационного характера, т. е. предусматривать дублирование тех или иных организационно-управленческих решений, например: смену поставщиков, способов доставки сырья и т. п. и предусматривать программу страхования от рисков.

Виды рисков:

1. Производственный риск: банкротство партнера по поставкам сырья, материалов, оборудования и др.

2. Экспортный риск: импортер оказался неплатежеспособным и отказывается удовлетворить гарантийные требования экспортера или в результате некоторых мер страны-импортера становится невозможным удовлетворение финансовых требований экспортера.

3. Валютный риск: это потери, которые может понести экспортер в результате изменения валютных курсов.

4. Бизнес-риск – ошибка в бизнес-идее, в выборе производимого товара и покупателя. Существует три подхода в выборе бизнес-идеи:

а) найти конкурентную потребность, которая не удовлетворяется рынком;

б) найти потребность, которая удовлетворяется рынком, но вы можете ее удовлетворить лучше;

в) можно произвести товары и услуги, на которые потребности не существуют, но ее можно сформировать. Это занятие для крупных фирм, располагающих крупным капиталом, но не для мелких предпринимателей.

5. Риск репутаций.

6. Финансовый риск – это неплатежеспособность клиентов, уменьшение спроса на продукцию и уменьшение объемов договорных работ, изменение налогового законодательства в сторону увеличения налогов.

7. Политический риск – западные фирмы не вкладывают инвестиции в экономику стран с политической нестабильностью.

11. Финансовый план. Финансовый план в стоимостном выражении обобщает результаты принятых решений по предыдущим разделам плана. Финансовый план предприятия или проекта включает:

– прогноз объемов реализации продукции;

– план прибылей и убытков или план финансовых результатов;

– баланс доходов и расходов;

– план движения денежных средств;

– прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

– график достижения безубыточности; расчет критического объема продаж и критического объема реализованной продукции; расчет запаса финансовой прочности, источники финансирования и выплат.

Прогноз объемов реализации продукции дает представление о доле рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией.

План прибылей и убытков показывает выручку от реализации продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей); себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг; коммерческие и управленческие расходы; прибыль от продаж; внереализационные доходы и расходы; налоги, относимые на финансовый результат деятельности предприятия; налог на прибыль; чистую прибыль.

Баланс доходов и расходов включает:

- доходы и поступления денежных средств показываются в левой части бюджета и включают: выручку от реализации продукции (работ, услуг); прибыль от прочей реализации; внереализационные доходы; ремонтный фонд; прирост устойчивых пассивов; амортизационные отчисления; средства спонсоров; мобилизация (+), иммобилизация (-) оборотных средств и др.;

- расходы и отчисления денежных средств показываются в правой части бюджета и включают: реальные и финансовые инвестиции; затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг); внереализационные расходы; расходы из прибыли на производственно-техническое развитие и выплаты социального характера; отчисления во внебюджетные фонды и др.;

- кредитные взаимоотношения: в левой части бюджета показываются кредиты и займы, а в правой части бюджета – выплаты по кредитам и выплаты процентов за кредит;

- взаимоотношения с бюджетом: в левой части показываются ассигнования из бюджета, а в правой части – платежи и налоги в бюджет.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия составляется на начало и конец первого года осуществления проекта.

Целью составления бизнес-плана предприятия или проекта является оптимизация прибыли и формирование гибкого механизма управления затратами. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, представляется схемой:

Затраты---» объем производства ---» прибыль.

Составляющие этой схемы при планировании должны находиться под постоянным вниманием и контролем. Это осуществляется с помощью системы «директ-костинг», основные положения которой изложены А. Д. Шереметом и Р. С. Сайфулиным в работе [61].

Особенности системы «директ-костинг»:

1. Разделение затрат на постоянные и переменные; постоянных – на полезные и бесполезные, а переменных – на дегрессивные, пропорциональные и прогрессивные.

Разделение переменных затрат на дегрессивные, пропорциональные и прогрессивные осуществляется на основе расчета коэффициента реагирования затрат на изменение объема производства К:

, (1.1)

где ∆C – темп прироста затрат за период, %;

∆Q – темп прироста объема производства за период, %.

В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют затраты, представленные в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Виды затрат

Значение коэффициента реагирования затрат	Виды затрат
К = 0 0 < К < 1 К = 1 К > 1	Постоянные Дегрессивные Пропорциональные Прогрессивные

Постоянные затраты складываются из суммы полезных и бесполезных затрат:

. (1.2)

Величина полезных и бесполезных затрат исчисляется на основе данных о максимально возможном (Q_max) и фактическом объеме производимой продукции (Q_ф) [61]:

, (1.3)

. (1.4)

2. Соединение производственного и финансового планирования. Основная модель планирования прибыли выглядит следующим образом:

Объем реализованной продукции 2300

Переменные затраты 1500

Маржинальный доход 800

Постоянные затраты 500

Прибыль от продаж 300

Маржинальный доход представляет собой, с одной стороны, разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами, а с другой стороны, – сумму постоянных затрат и прибыли.

3. Экономико-математическое и графическое прогнозирование прибыли. Объем реализации продукции (Р) связан с себестоимостью продукции (С) и прибылью от реализации (П) следующим соотношением: Р = С + П.

Если предприятие работает прибыльно, то значение П > 0, если убыточно, то П < 0. Если П = 0, то нет ни прибыли, ни убытка и объем реализованной продукции равен затратам. Точка перехода от убыточного состояния к прибыльному (П = 0) называется критической точкой. График достижения безубыточности представлен на рис. 1.6.

Объем продаж продукции, соответствующий критической точке, называется критическим.

Если выручку от реализации продукции представить как произведение цены единицы изделия (Ц) и количества проданных единиц (Q), то для критического объема продаж продукции получим уравнение:

, (1.5)

где С_п – постоянные затраты на весь объем продаж продукции;

С_v – переменные затраты в расчете на единицу продукции.

На основе этого уравнения планируют следующие показатели:

1. Критический объем продаж продукции Qк:

, (1.6)

откуда: , (1.7)

где d – маржинальный доход на единицу продукции.

2. Критический объем реализованной продукции Рк.

Умножив левую и правую части уравнения 1.7 на цену Ц, получим формулу:

, (1.8)

из уравнения (1.8) определяется критический объем реализованной продукции Рк:

, (1.9)

где М – маржинальный доход;

Q – фактический объем продаж в натуральном выражении;

Р – фактическая выручка от продаж продукции.

Порог рентабельности – это выручка от реализации продукции в критической точке, которая определяется отношением общей суммы постоянных затрат к доле маржинального дохода в выручке от реализации продукции.

P, C

P

Реализованная продукция, затраты

Маржинальный доход

Прибыль

C

Постоянные затраты

К

P_K

C_пер.

Убытки

Переменные затраты

Q_K

Объем продаж

Q

Рис. 1.6. График достижения безубыточности

P – реализованная продукция, тыс. руб.;

С – полная себестоимость продукции, тыс. руб.;

С_пер. – переменные затраты, тыс. руб.;

К – точка критического объема продаж.

3. Критический уровень постоянных затрат Сп.

Объем реализованной продукции для критической точки:

,

откуда:

. (1.10)

4. Критическая цена реализации Ц рассчитывается исходя из заданного объема реализации Рк и уровня постоянных и переменных затрат в расчете на единицу продукции.

Из уравнения критическая цена реализации Ц:

. (1.11)

12. Оценка эффективности проекта и стратегия финансирования. Этот раздел плана определяет величину и источники получения средств для реализации инвестиционного проекта. Рассчитываются показатели эффективности инвестиций: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости инвестиций и внутренняя норма доходности проекта. Производится оценка финансового положения и перспектив развития предприятия, оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.