Тема 11. Организация маркетинга на предприятиях и в регионе
Задание 1
Директор предприятия «Телекон» поручил заведующему коммерческим отделом подготовить предложения по перестройке организационной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с заведующим отделом кадров предприятия, главным бухгалтером, главным инженером, представителями трудового коллектива, заведующим коммерческим отделом подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную перестройку управления предприятием. Они были представлены на совещании у директора.
Первая схема (рис. 1) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами.
Рис. 1. Формирование структуры, ориентированной на маркетинг
Обозначения на рис. 1:
1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4– отдел товарооборота; 5 – производственный отдел; 6 – учет заказов; |
7 – контроль; 8 – технология; 9 – НИОКР разработка изделий; 10 – обслуживание покупателей; 11 – плановый отдел.
|
На этом этапе возникли сложности из-за не скоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 2).
Рис. 2. Первая реорганизация структуры
Обозначения на рис. 2:
1 – директор; 2 – отдел кадров: 3 – финансовый отдел; 4 – реклама, 5 – отдел реализации; 6 – производственный отдел; |
7 – плановый отдел; 8 – контроль; 9 – принятие и выполнение заказов; 10 – обслуживание покупателей; 11 – разработка изделий, технология, НИОКР.
|
Далее рисунок 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рисунок 4 – схему управления, предлагаемую к построению.
Обозначения на рис. 3:
1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4 – плановый отдел; 5 – коммерческий отдел; 6 – отдел управления производства;
|
7 – контроль; 8 – реклама; 9 – разработка изделий; 10 – исследование рынка; 11 – реализация; 12 – обслуживание; 13–технические исследования |
Рис. 3.
Вторая реорганизация структуры
Обозначения на рис. 4:
1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4 – контроль; 5 – экономический отдел; 6 – исследование рынка; 7 – реклама; |
8 – реализация, контроль, прогнозирование; 9 – разработка изделий; 10 – обслуживание покупателей; 11 – реализация; 12 – коммерческий отдел; 13 – технические исследования; 14 – отдел управления производством.
|
Рис. 4. Предлагаемая форма организации структуры
Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу. Ответственность директора по маркетингу вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функцию постепенно стали входить задачи, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров.
На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления, который ориентирован на учет требований покупателей и потребителей, и что эти требования должны определять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и установление целей по достижению определенной прибыли.
Главный бухгалтер обратил внимание на то, что предлагаемая реорганизация означает, кроме всего прочего, перегруппировку ответственности работников. В новой системе повышается влияние каждого на образование прибыли. Заведующий коммерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия на основе концепции маркетинга, но теперь ему уже не придется делать свою работу, испытывая сопротивление всех или некоторых. Важнейшее нововведение – это добросовестное и полное содействие каждого работника предприятия.
Главному инженеру показалось, что это замечание относится к нему. Было похоже на то, что снова начинается многолетний спор о приоритете маркетинга или производства. «Если бы производство на нашем предприятии не было бы достаточно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами выпускать изделия хорошего качества, - заявил он, - тогда не было бы маркетинга». Но заведующий коммерческим отделом не отреагировал на его слова. Их отношения к маркетингу различались лишь в области определений. Поэтому он сказал, что главный инженер в своем высказывании удивительно точно обрисовал свою задачу в рамках концепции маркетинга.
Затем речь пошла о выборе новых руководителей.
Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представляет собой чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. По мнению начальника отдела кадров, анализ ситуации, проведенный заведующим коммерческим отделом, производит хорошее впечатление. Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает предприимчивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность предприятия на реализацию этой концепции. Он и до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому целесообразно назначить его на эту должность.
Следующий шаг – выбор руководителей службы маркетинга и коммерческого отдела. Было решено сначала поискать таких людей на своем предприятии и лишь, в крайнем случае, обратиться к посторонним.
Проанализируйте организационные структуры предприятия, представленные на совещании у директора. В чем их слабые и сильные стороны?
Какова роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и его круг обязанностей?
Как можно оценить предпринятые руководством «Телекон» шаги по организационной перестройке предприятий?