6. Организационные структуры управления строительными фирмами различных уровней.

Организационная структура (О.с.) – это сов-сть ступней и звеньев управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Линейная О.с. – для уровня строит. участка. “+”: простота, единоначалие. “–“: сложность решения комплексных вопросов.

Нач. участка
Прораб №1	Прораб №2	Прораб №3
Мастер №1 Мастер №2 Мастер №3	Мастер №1 Мастер №2 Мастер №3	Мастер №1 Мастер №2 Мастер №3

Функциональная О.с. (подчинение по определенным функциям (по видам деятельности)) – для верхнего уровня управлении. Функции: планирование, координация, регулирование, экономическая деятельность, управ-ние произ-вом, управ-ние соц. политики.

Совет директоров
	Ген. дир.
Тех. дир. (гл. инж.)	Дир. по произв-ву	Гл. экономист	Дир. по общим вопросам
Тех. отд.; Отд. гл. механика; Отд. гл. энергетика Геодезическая служба; АСУ	Произв. отд.; Диспетчерская Строит. лаб.	Плановый отд. Бухгалтерия Фин. отд. Сметно-договорной отд.	УПТК Отд. кадров Жилищ. комун. хоз-во

“+”: решения комплексных вопросов.

“–“: дублирование функций, двойное подчинение, отсутствие гор. связей.

Штабная О.с. создается в период подготовки и сдачи объекта в эксплуатацию при головной орг-ции. Возглавляет структуру первый рук-тель или его первый зам. (тех. дир.). В состав входят представители всех орг-ций, заказчика, проектной орг-ции, обществ. орг-ции, службы снабжения. Совещание 1 раз в неделю в опред. часы. По ре-там обсуждения вырабатывается решения, кот. явл. обязательными для исполнения всеми участниками штаба.

“+”: централизация, согласованность, решения комплексных вопросов.

“–“: если в течение недели появилась проблема, то ее решение переносится до первого совещания  торможение.

Матричная (программно-целевая) О.с. – руководство строит. орг-ции, принимая решение о реализации фирмы или о создании новой, должно предварительно разработать дерево цели.

Глоб. цель: удовлетворение потребности в строит. продукции.

Главные цели: экономические, технические, производственные, социальные.

Подцели (задачи): max доход (за счет увеличения объема произ-ва, повышения качества продукции); снижение себестоимости (за счет снижения перерасходов материалов, инноваций).

Разрабатывается О.с., отделы и службы кот. должны способствовать достижению выбранной цели.

Матричная О.с. формируется при накладывании структуры в виде матрицы на дерево цели.

Первый рук-тель
Тех. дир. (гл. инж.)	Дир. по произв-ву	Гл. экономист	Дир. по общим вопросам
Проектный отд. Тех. отд.; Отд. гл. механика; Отд. гл. энергетика; Геодезическая служба; АСУ	Произв. отд.; Диспетчерская Строит. лаб. Группа кач-ва	Плановый отд. Бухгалтерия Отд. труда и ЗП Сметно-договорной отд.	УПТК Отд. кадров Жилищ. комун. хоз-во

Чтобы сохранить функциональную орг. стр-ру и снять ее недостатки разрабатываются целевые комплексные программы на 1-2 года: Например: программа на 2002 г. – внедрение новых технологий. Рук-тель – тех. дир., участвующие в программе отделы: сметно-договорной отд., проектный отд., тех. отд., произв. отд., отд. кадров.

программа на 2003 г. – внедрение АСУС. Рук-тель – тех. дир., участвующие в программе отделы: бухгалтерия, тех. отд., АСУ, диспетчерская, УПТК (отд. снабжения).

Дивизионная О.с. создается при большой территориальной разбросанности объектов. Штаб-квартира – головная организация, подразделения –территориальные строит. орг-ции.

“+”: централизованы функции в штаб-квартире: работа с заказчиком, финансирование, ценообразование, мат. тех. обеспечение, децентрализация функций, бух. учет, оперативное упр-ние, наличие собств. счета в банке.

“–“: недостаточная самостоятельность.

Венчурная О.с. (Япония). В условиях рискованного произ-ва и при необходимости больших и длительных инноваций. Фирма-мать создает дочерние предприятия для разработки новых технологий и материалов, кот. существуют на деньги фирмы-матери в течении 3-5 лет. По истечении этого период дочерние предприятия могут стать самостоятельными или совместными, или свернуть свою деятельность.

“+”: постоянное обновление произ-ва. “–“: высокий риск.