Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

1. Сильные и слабые конкуренты.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности - выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

2. Ближние и дальние конкуренты.

3. "Благонравные" конкуренты и конкуренты - "разрушители".

"Благонравные " конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли.

Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки и повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты - "разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать её, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.

Создание информационно- аналитической системы поддержки решений в области конкуренции .

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы её получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием рынка, и различные торговые ассоциации) , а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи ). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

Конкурентные стратегии

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать её предложение по отношению к предложениям конкурентов.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

1. Конкурентные позиции

Четыре основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании : три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относятся следующие :

1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если её цена не слишком высока. Bose и Glaxo применяют эту стратегию соответственно при производстве миниатюрных громкоговорителей и лекарств, продаваемых только по рецепту.

3. Концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка. Многие фирмы на севере Италии преуспели в применении этой стратегии.

Компании, которые стараются "держаться середины дороги", пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге , они ни в чем не достигают превосходства.

Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

1.Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых усилий. Примерами таких компаний служат Virgin Direct и Dell Computer.

2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Примерами компаний, следующих этой стратегии , являются Harrods, British Airways и Kraft General Foods.

3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как её собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в неустанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок. Она обслуживает потребителей, которые нуждаются в современных товарах и услугах, не придавая значения затратам, выражающимся в цене или неудобствах. Примеры подобных компаний - Nokia, Tefal и Nike.