6.2. Управленческое развитие: понятие, подходы, методы развития менеджерских качеств

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.

Управленческое развитие в организации предполагает решение трех основных задач: во-первых, выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников; в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Управленческое развитие может быть планируемое и непланируемое.

Непланируемое управленческое развитие подразумевает стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления.

В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое предусматривает целенаправленную реализацию комплекса мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации:

1. - Разработка плана замещения руководящих должностей;

2. - Определение требований к "идеальному" руководителю;

3. - Подбор контингента сотрудников для развития управленческого потенциала;

3 - Определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

4. - Разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;

5. - Развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

6. - Оценка прогресса профессионального роста енеджеров вакансия руководящей должности;

7. - Назначение на должность и адаптация.

План замещения должностей в организации - это вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. План замещения должностей состоит из: (1) индивидуально-ориентированных схем замещения; 2) планов обучения претендентов на выдвижение; (3) критериев оценки прогресса развития управленческого потенциала.

Типовые схемы замещения должностей разрабатываются кадровой службой под организационную структуру и представляют вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности "развивающих должностей". Структура типовой схемы замещения должностей включает:

- диапозон ротации, определяемого с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность (Схема 38) и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов (Схема 39);

- из потребности в развитии управленческого потенциала персонала, определяемой на основе периодического анализа численности и структуры персонала в организации в пределах диапозона ротации;

- из программы по развитию управленческого потенциала;

- из стандартных методов оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапозоне ротации.

Типовые схемы замещения должностей должны предусматривать установление требований к “идеальному” руководителю в пределах диапозона ротации, т.е. перечень необходимых для эффективной работы в руководящей должности:

- знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

- профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом - управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

- лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами - определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

- способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления.

Источником формирования контингента сотрудников для развития управленческого потенциала являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, а также молодые сотрудники с лидерским потенциалом.. Подбор проводится на конкурсной основе с применением различных критериев.

Профессором А.Роджером был разработан “план семи точек”, который рекомендуется использовать при формировании контингента потециальных руководителей. Согласно указанного выше плана, подбор для развития управленческого потенциала осуществляется по таким критериям, как: физическое состояние; достижения, т.е. результаты труда в занимаемой в настоящий момент должности, а также в ранее занимаемых должностях; общий интеллект (например: способность быстро обучать, иметь хорошую память, здравый смысл, т.д.); профессиональные способности и интересы с точки зрения соответствия их модели "идеального" руководителя; характер личности; условия жизни (например. жить в определенном районе, иметь телефон, т.п.).

Методы выявления значений “семи точек” при подборе в контингент сотрудников для развития управленческого потенциала могут быть самые различные: прогностические (типа анализ документальных материалов, интервьюирование, оценка и аттестация сотрудника, тестирование, анкетирование и т.п.); практические (временное исполнение обязанностей на руководящей должности, выполнение определенной управленческой роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, дублерство, т.п.); лабораторные ( деловые и ролевые игры, решение призводственных ситуаций, т.п.).

Решение о включении того или иного сотрудника в контингент для развития управленческого потенциала принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Методическое руководство осуществляет кадровая служба организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы.

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки, под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.