7.2. Модель процесса управления эффективной совместной трудовой деятельностью

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда (Схема 1).

Схема1. Основные факторы эффективности совместной деятельности

Структурные факторы	Управленческие факторы	Результаты деятельности
Особенности решаемых задач	Стиль руководства	Достижение организационной цели
Характеристика группы работников Внутренняя коммуникация	Организационная культура Мотивация и стимулирование	Удовлетворенность от принадлежности к данной группе
Окружающая среда	Внешняя коммуникация

Особенности решаемых задач. Основой для установления целей деятельности команды служит дезагригирование общих целей фирмы до целей отдельных подразделений, управляющих. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх).

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых, дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

Перспективной формой дезагригирования общих целей фирмы до целей команд является линейная карта распределения ответственности ЛКРО. Эта форма позволяет, во-первых, провести сравнительный анализ целевых функций и задач различных команд сотрудников. Во-вторых, выявить степень участия различных команд в осуществлении некоторой конкретной функции управления. В-третьих, фиксировать как отношения между линейными и функциональными командами, так и внутри их. В-четвертых, ранжировать целевые функции каждой команды по значимости и качеству работы.

Особенности задач совместной деятельности влияет на характеристики объединения работников: численность, их профессионально-квалификационную структуру, размер объединений работников и характер социальных (внутригрупповых) ролей.

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы, т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала.

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых, он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых, он исполняет внутригрупповую (общественную) роль, поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых, исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.

Коммуникация как фактор эффективности совместной деятельности - это долговременный курс действий субъекта совместной деятельности, предполагающий целенаправленное и комплексное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду в организации, прямо или косвенно способствующее достижению основной организационной цели.

Коммуникативные каналы определяют способы взаимодействия сотрудников в группе. В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе выделяют три основные модели внутренней коммуникации: модель “Звезда”, “Круг”, “Шпора”. Выбор той или иной модели зависит от конкретной ситуации, желаемых результатов и субъектов, составляющих команды.

Каждая из моделей имеет свои качественные преимущества и недостатки:

1. С точки зрения эффективности совместной деятельности, при системе “Звезда” решение вырабатывается и принимается быстрее, но качество подобного решения зависит от способностей, мотивов деятельности центрального сотрудника. Уровень удовлетворенности участников этой схемы взаимодействия смешанный: как правило, высокий - у центрального и низкий - у периферийных из-за чувства своей изолированности от других сотрудников. Эффективна эта система для быстрого достижения результатов, где качество непринципиально.

2.В круговой системе выработка и принятие решение представляет достаточно долгий процесс, уровень удовлетворенности участников схемы достаточно низкий: они не видят результатов и своего и совместного труда. Круговая схема будет действовать эффективна только при условии жесткого координирования деятельности отдельных сотрудников по нормам труда.

3. Высокий уровень проработанности и качества принимаемого решения, а также удовлетворенности деятельностью отличает многоканальную схему взаимодействия сотрудников“Шпора”. Ее целесообразно использовать при решении сложных проблем, не имеющих стандартных решений и требующих высокое качество проработке. Однако, данная схема под воздействием конкуренции среди отдельных сотрудников, с течением времени может превратиться в центрированную или круговую.

Помимо основных коммуникативных моделей следует различать и вспомогательные типа“Тент”, “Палатка”, “Дом”. Вспомогательные коммуникативные модели способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. Они немного сложнее основных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась. Кроме того, они замкнуты. Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры команды заключается в своевременной оценке необходимости переходов от одной модели к другой и сочетаний предложенных моделей в каждом конкретном случае.

Формирование организационной культуры представляет долговременный курс действий субъекта совместной деятельности, ориентированный на развитие коммуникаций через стимуляцию обратных связей и рассчитанный на перспективу.

Оргкультура совместной деятельности как коллективное программирование ума проявляется в следующих моментах: 1) базовых философских, социальных и моральных ценностях; 2) ведущих целях совместной трудовой деятельности; 3) особенностях деловых взаимодействий по “вертикали” и “горизонтали”; 4) принятых правилах (Кодексе) трудовой деятельности и поведения сотрудников как субъекта совместной трудовой деятельности; 5) наличии определенной социально-психологической атмосферы и т.п.

Стиль руководства - это модель поведения руководителя для оказания влияния на поведение подчиненных при решении проблемы и его принятии, воспринимаемая и понимаемая ими.

При этом исследования отечественных и зарубежных ученых в области стиля руководства показали, что ни директивная, ни демократичная модели поведения не являются отдельно существующими стилями руководства, существует различные их комбинации. Эти комбинации отличаются по трем показателям: (1) количество директив, направленных на решение проблемы и процесс принятия решения; (2) степень поддержки и одобрения со стороны руководителя подчиненных; (3) степень вовлеченности подчиненного в процесс принятия решения.

Исследования ученых в области стиля руководства в последние ряд лет свидетельствуют, что идеального стиля руководства не существует: эффективный менеджер в состоянии адаптировать свой стиль в соответствии с требованиями производственно-коммерческой ситуации.

Ключевым фактором, влияющим на выбор модели поведения руководителя является компетентность и ответственность подчиненных за порученное дело

Эффективность совместной трудовой деятельности зависит от сложного взаимодействия всех названных выше (структурных и управленческих) факторов. При этом она в значительной мере зависит от способов связи этих факторов, чем от уровня развития каждого из них.