89. Метод «мозговой атаки».

Метод «мозговой атаки» или мозговой штурм представляет собой метод получения новых идей путем творческого сотрудничества отдельных членов организованной группы. Образование термина связано с тем, что группа как единый мозг штурмует творческие решения рассматриваемых проблем. Это необходимо делать энергично, причем все члены группы должны сосредоточивать свое внимание на одном и том же вопросе. Этот метод изобрел в 1939 г. Осборн, заместитель ректора университета в г. Буффало.

Если сеанс мозгового штурма оказывается безуспешным или заканчивается хаосом, то неудачу следует полностью отнести на счет его руководителя. Ни при каких обстоятельствах руководитель не должен подчеркивать свою осведомленность в рассматриваемом вопросе или пытаться подчинить группу своей воле, поскольку это мо­жет привести к плачевному результату: мало кто отважит­ся выступать. Очень важно, чтобы руководитель умел подавлять любую критику, которая может возникать в процессе работы в форме таких замечаний: «Это не будет работать», «Это уже продавалось», «Этого никто не купит», «Где ты слышал, чтобы так делали?» Руководитель должен с самого начала потребовать, чтобы идеи, высказываемые во время сеанса, обсуждались не сразу.

Сеанс, проводимый в непринужденной обстановке, когда все участники свободно высказывают идеи по обсуждаемой проблеме, а руководитель выступает в роли арбит­ра и иногда побуждает членов группы к высказыванию идей, обычно является полезным и плодотворным.

Мозговой штурм — это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремя­щейся найти новые творческие идеи. Каждый член группы должен сосредоточить свое внимание на решаемой за­даче и не увлекаться рассуждениями или высказыванием критических мнений. Наилучшие результаты получают тогда, когда группа в составе пяти-десяти человек работает не более часа. Если руководитель считает, что число уча­стников больше оптимального, то он может составить из них две конкурирующие группы и посмотреть, кто из них получит большее число идей. Для проведения сеанса моз­гового штурма необходим руководитель или арбитр и стенографистка ( или магнитофон), а один из выделенных членов группы должен первым предлагать идеи для затравки. В некоторых случаях руководитель может сам выступать в этой роли. Метод основан на том, что одна высказываемая идея базируется на другой, комбинируется с ней и порождает следующую, в результате чего возникает поток идей. Члены группы должны высказывать свои идеи абсолютно свободно. Идеи, высказанные во время сеанса, подвергаются пересмотру, явно плохие отбрасываются, и для более глубокого исследования составляется упорядоченный перечень, начинающийся с хороших идей и заканчивающийся неудовлетворительными.

1. Недопустимость критики идей: Об этом необходимо предупредить в самом начале сеанса, и если происходит нарушение, то нарушитель получает замечание либо его просят уйти. Критика часто приводит К насмешкам, обрывающим творческий процесс.

2. Свободное выражение идей: Чем шире идея, тем лучше; легче сказать банальность, чем что-то придумать.

3. Чем больше идей, тем лучше: Вероятность появления одной или большего числа действительно важ­ных идей прямо пропорциональна общему числу получа­емых идей.

4. Обмен мыслями и сочетание идей: Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на основе другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в других сочетаниях.

Синектика. Синектический подход к генерированию идей напоминает мозговой штурм в том отношении, что он также основана усилиях группы, направленных на получение воз-~ ясных решений предложенной задачи.

Различие состоит в том, что первоначально ведется поиск лишь небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рассматриваются детально, при этом в процессе обсуждения основную роль играет руководитель. Вначале группе (состоящей из руководителя, пяти-десяти членов и стенографистки) детально объясняется проблема или задание, причем объяснение повторяется до тех пор, пока все поймут задачу до конца. Затем руководитель начинает сеанс с выбора методики работы. Это может быть вживание в роль (метод, описанный выше), исследование некоторых второстепенных деталей пробле­мы или рассмотрение аналогичной ситуации, которая, одна­ко, не обязательно должна иметь непосредственное отно­шение к предложенной проблеме. Когда кто-либо из членов группы высказывает интересную идею, которая может оказаться полезной, руководитель стремится напра­вить обсуждение на развитие, а иногда и на анализ этой идеи.

Синектический метод может, например, использоваться при разработке инструментов для работы в космическом пространстве и, в частности, при проектировании устройств для сверления отверстий в орбитальной платформе, которые будут использоваться космонавтами:

Руководитель может рассмотреть, например, такие связанные с созданием этих устройств вопросы, как потреб­ность в портативных источниках энергии, смазка при исключительно низких температурах, потребность в устройствах с нулевой реактивной силой и хранение инстру­мента. Он может применить метод аналогий и, подвесив к потолку на нитке кусок пенопласта, попытаться просвер­лить в нем отверстие с помощью электродрели, не придер­живая пенопласт свободной рукой. Разумеется, при прикосновении электродрели пенопласт начнет раскачиваться, и отверстие сделать не удастся. Такая наглядная демонст­рация обычно производит сильное впечатление на любого наблюдателя. Затем группа получает задание предложить способы получения отверстий в пенопласте, и рано или поздно кто-либо предлагает прожечь отверстие горящей сигаретой. После этого руководитель начинает обсуждать с группой получение более детального описания устройст­ва, позволяющего достичь той же цели в космическом про­странстве. В общем случае синектический метод опирается на тот / факт, что умственная деятельность более продуктивна в / новой или незнакомой человеку обстановке. Ситуация, аналогичная рассматриваемой, быстро отвлекает человека от конкретных условий исследуемой задачи (с традиционным подходом к решению) и требует от него рассмотрения другой задачи, связанной с данной. Таким образом, знакомая ситуация превращается в незнакомую. Если, например, в группе рассматривается новая система для уборки снега, то полезно параллельно обсудить перемещение грунта и уборку опавшей листвы. Рассматривая возможные подхо­ды к проектированию административного здания, полезно обсудить устройство пчелиного улья. При рассмотрении инструкций целесообразно изучить строение дерева. Обсуждение новых методов подрезки газонов может принять форму детального анализа косовицы и прополки.