Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов r ходе интервью и управленческого общения 37

1. Опишите свое самое большое достижение (два-три основ¬ных достижения).

2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.

3. Опишите рабочую ситуацию, о которой вам приятнее все¬го вспоминать.

4. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде?», т.к. данная формулировка уже предпо-лагает, что человек должен позиционировать себя по отноше¬нию к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности. Данный метод позволяет нам определить моти-вацию человека на выполнение определенной роли в команде, кроме того, мы получаем возможность мотивировать его допол-нительно (что будет подробно рассмотрено в разделе «Мотива-ция и группа») и определить его склонности в будущем.

РИМЕр.Ы ОТВЕТОВ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

1, На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами, которая позволила мне увеличить объем продаж на 45%. Кстати, потом эту систе¬му применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я полу¬чил значительный бонус и звание «Сотрудник года».

Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делает¬ся на личное достижение и собственные успехи, успехи коман¬ды воспринимаются как нечто отдельное. Кстати, это ни в коем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуника-белен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, такой, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Лю¬дям подобного склада не очень подходят коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и значительная степень зависи-мости от успеха других людей.

2. На предыдущем месте работы я придумал новую систе¬му взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела.

38

Мотивация наИХЩ

Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. Объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня — на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым. Поэтому я стал «Сотрудником года», а все остальные по¬лучили отличные бонусы по итогам года.

Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позициониру¬ет себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, доказывает их ценность, внедряет их или участвует во внедре-нии. Его интересуют как личные достижения (при этом для него важно, чтобы они были несколько выше достижений окружа¬ющих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми и уже видит себя в этом качестве.

Однако стоит отметить, что такой ответ характерен для начи¬нающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешно- го рядового сотрудника на позицию руководителя (низшего или среднего звена, в зависимости от размеров компании). Опытный руководитель высокого уровня вообще не будет выделять свои личные достижения, он будет говорить только о том, чего достигла команда под его руководством. При этом чем более склонен дан¬ный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем боль¬шее внимание будет обращаться на достижения команды в само¬стоятельной работе.

3. На предыдущем месте работы сложилась не самая удачная система взаимодействия с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюто¬рами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года»).

Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (лравда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем немного, и в данном случае мы можем их не учитывать). Все основные действия и решения воспринимаются человеком