- •1. Место и роль мотивации в системе управления
- •2. Понятие мотивации, мотивационный процесс
- •3. Типы мотивированных работников по в. Герчикову
- •4. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации (Теории а. Маслоу, д. Мак-Клелланда, ф. Герцберга, Адельфера)
- •1. Сущность содержательных теорий мотивации
- •2. Характеристика содержательных теорий мотивации
- •2.1 Теория Маслоу
- •2.2 Теория ф. Герцберга
- •2.3 Теория д.МакГрегора
- •2.4 Теория Альдерфера
- •2.5 Теория Мак Клелланда
- •5. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий в. Врума, теория справедливости с. Адамса, модель Портера-Лоулера
- •6. Теория поля (к.Левин) Подход д. Макгрегора
- •7. Теория зрелости-незрелости к. Арджириса
- •8. Фактор справедливости Хьюсман, Хэтфилд
- •10. Целевая теория мотивации э. Локе
- •11. Характеристика темперамента и соответствующие мотиваторы (руководитель-подчинённый) флегматик, холерик, сангвиник, меланхолик
- •1. Холерик
- •2. Флегматик
- •3. Меланхолик
- •4. Сангвиник
- •12. Стиль мышления и соответствующие мотиваторы (руководитель-подчинённый) аналитик реалист прагматик критик идеалист
- •1. Аналитик
- •1.2. Мотиваторы для руководителя-аналитика:
- •1.4. Мотиваторы для подчиненного-аналитика:
- •2. Прагматик
- •2.2. Мотиваторы для руководителя-прагматика:
- •2.4. Мотиваторы для подчиненного-прагматика:
- •3. Реалист
- •3.2. Мотиваторы для руководителя-реалиста:
- •3.4. Мотиваторы для подчиненного-реалиста:
- •4. Критик
- •4.2. Мотиваторы для руководителя-критика:
- •5. Идеалист
- •5.2. Мотиваторы для руководителя-идеалиста:
- •5.4. Мотиваторы для подчиненного-идеалиста:
- •13. Ведущие потребности и соответствующие мотиваторы
- •I. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья
- •II. Потребность в признании
- •III. Потребность в общении
- •IV. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
- •V. Потребность в надежности и безопасности
- •VI. Потребность в сотрудничестве с руководством компании
- •VIII. Потребность в социальном статусе и власти
- •14. Собеседование (оценочная беседа): проблемы и правила
- •15. Интервью: ситуационное, контактное, стрессовое, методика проективных вопросов
- •Глава 1. Определение индивидуал ьных мотиваторов в коде интервью и управленческого общения 35
- •Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов r ходе интервью и управленческого общения 37
- •Глава 1 Определение индивидуальны* мотиваторов в еде интервью и управленческого общения 39
- •Глава 1 Определение инди видуая ьн ых мотиваторов в ходе интервью и уп ршенческого общения 41
- •Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения 43
- •Глава 2
- •Глава 2 Типовые сценарии к (лшвация
- •Глава 2 Типовые сценарии и мотивация
2.2 Теория ф. Герцберга
Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.
В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот Магура М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. - СПб:Питер, 2007 - С. 103 (рис. 2).
На процесс « удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег - как фактора гигиены и как фактора мотивации - важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности Магура М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. - СПб:Питер, 2007 - С. 107.
Факторы теории Ф.Герцберга.
«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:
«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
- достижения;
- признание;
- работа сама по себе;
- ответственность;
- продвижение по карьерной лестнице.
- политика компании и администрирование;
- инспекции и контроль;
- заработная плата;
- межличностные отношения;
- условия работы.
Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.
Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.