3.1.3. Аутсорсинг в компании Volkswagen

Прошлое — это источник знания, а будущее — это источник надежды. Гарриет Рубин

Прошлое аутсорсинга в производстве мы показали на примере компании General Motors, настоящее — на примере компании Solectron, а будущее аутсорсинга в производстве можно предста­вить на примере проекта компании Volkswagen.

На первый взгляд одетые в обыкновенную серую форму рабо­чие на заводе по производству грузовых автомобилей и автобусов фирмы Volkswagen в Эсенде, Бразилия, кажутся похожими на сво­их коллег с других предприятий фирмы. Но обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ, который, по мнению руко­водства Volkswagen, ведет к заводу будущего. На карманах выши­ты названия фирм — Rockwell, Cumins, Remon и MWM. Редко встречается название, показывающее, что это рабочий фирмы Volkswagen.

На этом современном заводе, в 100 милях на северо-запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих фирмы Volkswagen отвечают за качество, маркетинг и проектирование. Работа по сборке — от подсчета свечей зажигания до закрепления двигате­лей — предоставлена поставщикам, в то время как производите­ли грузовиков и японские производители автомобилей полагают­ся в основном на заранее собранные комплектующие. «Раньше мы Даже не слышали о полностью управляемом поставщиком заво­де», _ отметил Син Мак-Алинден (Sean McAlinden), представи­тель отдела изучения автоматизированного транспортирования Мичиганского университета.

Ожидают, что с выходом завода на запланированную мощность Две рабочие смены будут производить 100 грузовиков в день и при

112

1178

11Я

этом будет занято только 800 рабочих-сборшиков, по сравнению с 2500 на работающем по обычной схеме заводе в Бразилии. Ком­пания Volkswagen уверена, что с поставщиками, которые находят­ся под рукой и сами тщательно проверяют каждое поставляемое комплектующее прежде, чем оно станет частью автомобиля, мож­но добиться высокого качества. Компания Volkswagen платит по­ставщикам только после окончательной сборки и проверки гру­зовиков. Если качество комплектующих низкое, то компания Volkswagen их не оплачивает [4].

3.1.4. Аутсорсинг на заводе «Северсталь»

Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и перехо­дят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процес­са станет формирование значительного рынка примышленного сервиса. По расчетам специалистов «Северстали», рынок обслу­живания промышленного оборудования к 2005 г. будет составлять 500 млн долл. в год. Некоторые предприятия уже сейчас выделя­ют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов.

Ремонтных рабочих на череповецком заводе «Северсталь» на­зывают довольно пренебрежительно — «рукавичками». «Рукавич­ки» не зарабатывают деньги для предприятия, поскольку не зани­маются основным для «Северстали» бизнесом — производством стали. Между тем во вспомогательных службах «Северстали» сей­час работает каждый пятый сотрудник завода. Уже летом 2002 г. 17 ремонтных цехов выделены в самостоятельное предприятие — «Северстальмаш». Руководство компании надеется, что новая структура сама сможет зарабатывать деньги. Сейчас более 80% продукции и услуг ремонтных цехов потребляет «Северсталь», но уже найдены крупные внешние заказчики, например, «Нориль­ский никель» и «Объединенные машиностроительные заводы» [5].

На «Северстали» реорганизацию, связанную с выделением ре­монтных цехов в отдельный бизнес, проводит Алексей Евгеньев — обладатель диплома МВА бизнес-школы Колумбийского универ­ситета. В недавнем прошлом он работал в компании McKinsey, где, в частности, занимался консультированием металлургических предприятий.

У «Северстали», по мнению Евгеньева, пока нет острой необ­ходимости отделять ремонтные цехи от основного производства. Компания хочет это сделать, чтобы заранее занять нишу на фор­мирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства.

Пока же рынок промышленного сервиса не сформировался, мно­гие предприятия предпочитают из экономии пользоваться услу­гами собственных ремонтников. Как правило, свои вспомогатель­ные службы работают на предприятии по внутренним ценам. Как раз от этой практики пытались отказаться на протяжении 2002 г. на «Северстали». В этом состоит первый этап создания новой ком­пании «Северстальмаш». Рыночные цены могут превышать внут­ренние на 30—200%. В 2001 г., уже после перехода на рыночные цены, здесь впервые был составлен план выполнения заказов на год.

«Раньше период планирования был три дня. Люди никогда не знали, что будут делать через неделю. Прибегал запыхавшийся механик из конверторного цеха и говорил: "Мужики, выручайте, надо сделать вот что". А сейчас у нас есть пакет заказов на год», — рассказывает Евгеньев.

В ремонтных цехах «Северстали» впервые создан собственный отдел сбыта и подсчитана себестоимость выполняемых работ. «Раньше все было "в среднем по больнице", поэтому мы зачас­тую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно ее считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли под­считать, что они прибыльны».

При внедрении аутсорсинга необходимо изменение мышления не только предпринимателей, но и рабочих. «Требуются очень значительные изменения в головах тех, кто работает в этих под­разделениях, и тех, кто работает на основном производстве», — говорит Алексей Евгеньев. По его словам, расшатать инертную систему, складывавшуюся десятилетиями, довольно непросто. «Это как гонки на катках», — говорит Алексей Евгеньев.

В первую очередь необходимо поменять отношение к вспомо­гательному производству. «Традиционно те, кто работает в основ­ном производстве, т.е. сталевары, — это короли. Если сталевар что-то сказал, надо бежать и делать это», — говорит Евгеньев. При новом порядке отношения должны строиться по принципу «кли­ент — заказчик».

Кроме того, нужно поменять и отношение самих работников к тому, что они делают. По словам Евгеньева, нынешняя произ­водительность труда — 10 тыс. долл. в год на одного рабочего — это низкий показатель: «Сейчас из восьми часов рабочий работа­ет дай бог пять часов, в силу различных дисциплинарных проблем: инструмента нет вовремя, чертеж сделан неточно, оборудование ^не поддерживается в хорошем состоянии».

Один из основных путей решения этой проблемы — мотива­ция персонала, но пока рабочим вспомогательного подразделения Предприятие не может платить зарплату на уровне рабочего основ-

114

115

ного производства. «Раньше система была для всех одинакова; хорошо работаешь или плохо — получишь свою зарплату. Мы и ставили своей задачей расшатать систему — создать условия тру­дового неравенства. В крупной организации это довольно слож­но сделать, система стремится в состояние равновесия, покоя», •— говорит Евгеньев.

Но деньги — это еще не все. Пока люди не особенно верят в то, что делается, признает Евгеньев. В цехах регулярно проводится опрос рабочих о том, как они относятся к различным руководи­телям. Полгода назад большинство отрицательно оценивали пре­образования, которые проводились в цехах. Но с тех пор, утвер­ждает Евгеньев, «в головах людей многое начало меняться».