4.3.4. Логистические услуги, получаемые от внешнего агента

За последние годы значительно увеличился объем логистичес­ких услуг, получаемых от внешнего агента. Обращает на себя вни­мание тот факт, что большинство решений, принимаемых по аут­сорсингу, касается таких производственных областей, как пере­возка, перевалка, складирование, комиссионирование и доставка. Это дает возможность считать, что именно данные функции наи­более подходят для передачи их выполнения внешнему агенту. Другие же логистические функции по экономическим соображе­ниям менее приспособлены для этого.

Подходит ли данная функция для аутсорсинга, можно определить по уровню стандартизации данной функции и степени переплете­ния функции внутри предприятия. Чем выше уровень стандартиза­ции, тем быстрее можно найти на рынке предприятие, которое предлагает такие же или схожие услуги.

При оценке уровня стандартизации передаваемых функций в ходе подготовки к аутсорсингу следует обратить внимание на на­личие у предприятия-партнера процессно-ролевой модели бизнес-процессов. Если таковой нет, то следует обратиться в консалтин­говую компанию, которая смогла бы подготовить описание подоб­ной модели и альбом бизнес-процессов, который затем можно использовать при подготовке к сертификации ISO.

Коммерческое предложение от предприятия-соискателя может быть выгоднее, чем использование собственных ресурсов на под­держку бизнес-процесса, таким образом, данную услугу проще ку­пить на рынке. Если же степень переплетения функций внутри предприятия очень высока, то необходимо учитывать вероятное воздействие аутсорсинга на сопредельные производственные облас­ти, так как оно может быть как положительным, так и отрица­тельным.

4.3.5. Издержки при собственном производстве

При принятии решения об аутсорсинге основным моментом яв­ляется рассмотрение издержек. Причем важно, чтобы при исполь­зовании ресурсов оценивались только те издержки, которых пред­приятие может избежать, но при этом обязательно должны рас­сматриваться и альтернативные издержки.

Альтернативные издержки (издержки неиспользованных воз­можностей) представляют собой затраты или производственные средства предприятия, которые сначала связываются собственным производством, а затем высвобождаются при передаче; в резуль­тате они могут применяться в других производственных областях предприятия.

Часто в литературе исходят из того, что при принятии решения об аутсорсинге речь идет лишь о дилемме «делать или покупать». Это правильно, но лишь частично, так как решение дилеммы «де­лать или покупать» связано с дополнительными инвестициями. При аутсорсинге предприятием не встает вопрос о дополнительных инвестициях, однако возникает вопрос об издержках предприятия в будущем. Целью аутсорсинга, таким образом, является в том числе и снижение издержек. Эти исчезающие в будущем издержки должны стать единственными издержками, которые будут учиты­ваться при принятии решения об аутсорсинге.

При этом подходе результат будет ошибочным, а издержки на собственное производство — очень высокими. В этом случае бу­дет принято решение о передаче некоторых функций внешнему агенту, хотя сохранение у себя этих видов деятельности было бы более выгодным. Именно по этой причине необходимо выяснить, не возникнут ли у предприятия издержки и после передачи функ­ций. Этот вопрос необходимо разъяснить только на основе деталь­ного рассмотрения каждого вида издержек.

Например, издержки на приобретение включаются в расчеты на основе амортизационных отчислений без их конкретизации. Однако этот вид издержек требует детального рассмотрения. Пла­тежи, которые были проведены в прошлые годы, сегодня уже не­возможно вернуть, независимо от того, проводятся ли эти работы сейчас самостоятельно или приобретаются у внешнего агента. Предприятие должно нести издержки на приобретения, совершен­ные в прошлые годы, независимо от будущей ситуации. Поэтому Данные издержки не должны воздействовать на принятие реше­ния и, таким образом, не должны включаться в расчет издержек собственного производства.

152

Далее, необходимо рассмотреть те издержки, которые возника­ют, если объект должен быть заменен (обновлен) в течение года.

Тогда, при получении его со стороны, у предприятия не возни­кает издержек на приобретение, поэтому они не влияют на при­нятие решения. В этом случае наряду с чистым расчетом затрат по процессу необходимо провести расчет дополнительных инвес­тиций, чтобы определить затем точные издержки по процессу.

В качестве издержек на замену (обновление) объекта можно использовать и сегодняшние затраты на приобретение. Темп ин­фляции можно не учитывать, так как затраты на получение работ со стороны возрастают в течение года в соответствии с темпом инфляции.

По-другому выглядит ситуация с инвестициями, которые были когда-то сделаны и которые, как правило, не проводятся повтор­но (например, строительство склада, включая его оборудование). Здесь, к сожалению, необходимо проводить регулярные профилак­тические работы. При расчете норм затрат на профилактику или модернизацию необходимо иметь в виду, что сумма возникающих затрат складывается на различных этапах и относится только к рассматриваемому периоду времени. Во всяком случае, эти зат­раты только тогда влияют на принятие решения, когда объект при передаче его внешнему агенту не будет больше использоваться.

Можно получить эффект, возникающий за счет уменьшения некоторых затрат, — это возможность достичь дополнительной прибыли. То оборудование, приборы и здания, которые в резуль­тате аутсорсинга больше не используются, могут быть проданы. Таким образом, создается приток дополнительных материальных средств. Эти прибыли также должны учитываться при расчете зат­рат по процессам, поскольку они возникают потому, что работы в будущем уже не будут производиться собственными силами. При расчете издержек по процессам эти прибыли противопоставляются фактическим издержкам по процессам в качестве «положительных издержек». В случае со зданием и оборудованием довольно слож­но сделать пересчет по отдельным процессам, так как временной горизонт, на который воздействуют прибыли, не может быть точно определен. Поэтому, видимо, более выгодно рассматривать при­быль комплексно и учитывать ее в сумме вместе с общими издер­жками по процессам. Для издержек, которые вызваны объемами произведенных работ или нейтральны по отношению к этим объе­мам, важны приведенные ниже уравнения. Фактически общие издержки по процессам для принятия решения по аутсорсингу только в незначительной степени состоят из издержек, обуслов­ленных объемам произведенных работ. Здесь следует назвать, на-

154

ример, издержки на топливо, определяемые продолжительнос-ю маршрута, или затраты на упаковку, зависящие от объема про­изведенной продукции.

Большая же часть издержек по процессам состоит из издержек, язанных с обеспечением готовности. Но здесь нужно иметь в виду, по рассматривать следует исключительно те составляющие зат-т, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

1. Затраты на персонал. Зарплата задействованного персона­ла пересчитывается на рабочее время, оговоренное в контрактах, чтобы получить норму затрат на заработную плату в случае исполь­зования этого сотрудника в течение определенного срока. Точно так же включаются в эти расчеты время отпусков, простоев, пе­реработки и надбавки, так как они напрямую зависят от процессов.

2. Затраты на производственные площади. Под понятием та­кого ресурса, как площади, понимается тот ареал, для использо­вания которого необходимо задействовать денежные средства. Для склада, например, необходимо рассматривать не только чистые из­держки по зданию, но и затраты на находящиеся внутри здания складские системы. Кроме того, к ресурсу производственных пло­щадей относятся застроенные и незастроенные земли, принадле­жащие предприятию. Затраты, вызванные приобретением, как было указано выше, не включаются в расчеты. Для определения эксплуатационных расходов нужно использовать только те состав­ляющие затрат, которые действительно вызываются процессом и которые не возникают после проведения аутсорсинга. Возникаю­щие затраты по ресурсам складываются из потребности в площа­дях и их загрузки.

3. Затраты на хранение запасов. Издержки на хранение запа­сов представляют собой связанные затраты, эквивалент которых должен иметься на предприятии. В производящей отрасли запа­сы представляют собой единицы сырья, полуфабрикатов или го­товых изделий, которые поддерживают производство. Для пред­приятий сферы услуг в качестве величины запасов могут рассмат­риваться объемы загрузки из заключенных договоров.

4. Затраты на средства производства. Под ресурсом «средства производства» понимаются все используемые станки, оборудова­ние, транспортные средства. При этом величина издержек зави­сит от затрат на ремонт и обновление, а также от текущих затрат На работу оборудования (затраты на топливо), соотнесенные с за­данным временем использования в ходе процесса.

5. Затраты на вспомогательные средства производства. Вспо­могательные средства производства, которые отражаются в соот­ветствующих затратах, включают в себя грузоносители, инстру-

I 155

менты, канцелярские товары, без которых производство тоже не может обойтись. Для этого все затраты на приобретение и профи­лактику вспомогательных средств производства должны рассмат­риваться детально. Для тех вспомогательных производственных средств, которые постоянно потребляются, почти невозможно определить срок службы, так как определение точного срока служ­бы основывается только на опыте и статистических данных.

6. Затраты на управление. Чтобы оптимально организовать процесс, необходимо создать и эксплуатировать хорошо функци­онирующую информационную и коммуникационную сеть. Сред­ствами организации являются телефон, факс, компьютеры и т.п. Довольно сложно, говоря об этих ресурсах, определить точные затраты по процессам. По этой причине многие предприятия идут на то, чтобы взимать паушальные сборы для средств организации.

7. Издержки по отдельному процессу. До сих пор описывались только те переменные, которые изначально служат определению нормы издержек по процессам. Однако может произойти и так, что для одного процесса потребуется большее количество ресур­сов. В составляемом уравнении должно быть место для всех ис­пользуемых ресурсов. Необходимо также учитывать, что какой-либо отдельный процесс может протекать многократно и циклич­но, пока не будет завершен общий процесс. В соответствии с этим необходимо ввести еще одну переменную, которая будет отражать количество всех проходящих процессов. При затратах, не завися­щих от объемов произведенной работы, может произойти так, что один процесс объединяет в себе только частицу тех затрат, для со­здания которых рассматриваемые ресурсы используются в различ­ных процессах. Для этого необходимо пересчитать соотношение затрат по отдельным процессам. Если учесть все эти условия, то в конце концов можно получить уравнение, которое отражает все издержки по отдельному процессу.

8. Издержки по основному процессу. Чтобы их определить, не­обходимо просуммировать затраты по всем отдельным процессам, в том числе необходимо добавить прибыли, которые возникают при принятии решения об аутсорсинге, и вероятные потерянные затраты (в случае аутсорсинга — только затраты по недостаче, ко­торые можно снизить), к сумме затрат по основному процессу.

9. Определение затрат в случае приобретения у внешнего аген­та. В качестве затрат на приобретение у внешнего агента рассмат­ривается цена коммерческого предложения, которую предлагает внешнее предприятие. Дополнительно в отдельных случаях добав­ляются и затраты на сделки, возникающие при проведении пере­говоров с соответствующим предприятием. Таким образом, мож-

но составить следующее уравнение для расчета затрат на приоб­ретение.

Чтобы принять решение об аутсорсинге логистических услуг, необходимо сравнить затраты на приобретение и затраты на соб­ственное производство. Такой подход позволяет сделать следую­щие выводы:

1. Если соотношение:

Затраты на собственное производство услуги / Затраты на приобретение услуги > 1,

| тов этом случае следует предпочесть приобретение услуг на ■гороне. ,

■ 2. Если соотношение:

■ Затраты на собственное производство услуги / г Затраты на приобретение услуги < 1,

то собственное производство выгоднее, так как соотношение меньше единицы. Соответственно передача внешнему агенту вряд ли улучшит ситуацию с издержками. В этом случае при обоих сценариях (меньше или равно нулю) лучше остановиться на соб­ственном производстве.

Если при расчетах получится результат, который приближает­ся к границе принятия решения, то в этом случае лучше еще раз оценить все параметры.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Опишите риски, которые привносит в бизнес дилемма «де­лать или покупать».

2. Когда следует принимать решение в рамках дилеммы «де­лать или покупать»?

156