Обучение персонала, ориентированное на личность: плюсы и минусы.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.
Значение системы оценки персонала в организации.
«Технологическая цепочка» управления персоналом.
Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.
Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть цикла управления. Он заключается в следующем: - согласование организационной схемы; - согласование плана эффективности; - поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ); - подготовка и согласование нормативных документов; - определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия; - утверждение даты начала функционирования технологической цепочки; - подписание договоров; - назначение управляющего по цепочке; - получение денежных средств и начало функционирования. Одним из видов организационной схемы производственного процесса является горизонтальная корпорация. Она позволяет избежать многих негативных явлений, например глубоко укоренившейся бюрократии. В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перестраивать схему организационной иерархии, которая определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции. В последние годы предпринимаются попытки подобных изменений: "управление всеобщим качеством", реинжиниринг или редизайн бизнеспроцессов. Независимо от названия все эти действия состоят в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Концепция горизонтальной корпорации (схема рис. 2.5) идет дальше; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации должно стать "ядро" менеджеров в таких традиционно ключевых областях, как финансы и людские ресурсы, хотя и весь остальной персонал организации должен совместно участвовать в многопрофильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологическойцепочке.
Гибкие системы вознаграждений типа «кафетерий».
«кафетерия» — система, в соответствии с которой персоналу позволяется выбирать в допустимых пределах пакет допол ительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.
Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.