51. Процесс консультирования

Консультанту сначала необходимо установить контакт с клиентом и достичь определенного уровня доверия. Затем должно быть совместное обсуждение проблем организации, возможных альтернатив их решения, оценка выбранных вариантов решения. Консультант помогает клиенту разобраться, какие альтернативы подходят и являются реалистичными с точки зрения предыдущего опыта и настоящей готовности измениться.

Организационной диагностикой называется установление и изучение признаков, характеризующих состояние организации, для выявления возможных нарушений в ее работе. В основе диагностики лежит научный анализ релевантных данных, результатом которого должно стать выявление присущих им тенденций и связей, превращающее необработанные данные в ценную информацию. Основные цели второго этапа процесса консультирования:

• детальное изучение проблемы, стоящей перед организацией-клиентом;

• выявление причин возникновения данной проблемы;

• изучение взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации-клиента;

• получение и структуризация информации, необходимой для организации работы по решению проблемы;

• определение способности организации-клиента осуществить изменения и эффективно решить проблему.

В управленческом консультировании используют как общенаучные методы диагностики (мыслительно-логические, классификации и построения типологии, эмпирические и др.), так и специализированные подходы к диагностике организаций (структурный, маркетинговый, нормативный, функциональный и др.).

Планирование действий. Основой эффективного планирования действий является тщательный анализ проблемы, ее причин и сил, влияющих на процесс изменений в организации-клиенте. На этапе планирования действий желательно более активное участие клиента, чем на диагностическом этапе. Основные причины полезности привлечения клиента к участию в планировании действий:

• затраты времени и средств на разработку альтернативных вариантов решения проблемы уменьшаются, если эти варианты разрабатываются совместно с сотрудниками организации-клиента;

участие квалифицированных сотрудников организации-клиента в планировании действий позволяет увеличить количество реалистичных вариантов решений

• выполнение части работ сотрудниками организации-клиента под руководством консультанта может снизить общую стоимость проекта;

• участие сотрудников организации-клиента в процессе планирования побуждает их более ответственно подходить к реализации решения на стадии внедрения;

• участие в планировании действий позволяет организации-клиенту повышать квалификацию своих сотрудников.

Внедрение изменений. Участие консультанта в этапе внедрения изменений станет более привлекательным для клиента (в том числе и с финансовой точки зрения), если консультант будет следовать следующим правилам:

• количество консультантов, задействованных консалтинговой фирмой на этапе внедрения, постепенно сокращается до одного человека, который должен стать посредником между консалтинговой фирмой и организацией-клиентом;

• консультант отслеживает выполнение наиболее сложных видов работ;

• консультант встречается с клиентом в основном для обсуждения хода работ, и вмешивается в этот ход только по просьбе клиента;

• программа внедрения должна предусматривать измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;

• в программе внедрения должно быть предусмотрено обучение сотрудников организации-клиента соответствующим методам и приемам проведения работ;

• в программе внедрения должна быть предусмотрена возможность ее приостановки и даже временного возвращения к старой практике ведения дел в случае возникновения непредвиденных затруднений;

Завершение консультационных услуг. Наиболее важной частью завершающего этапа процесса управленческого консультирования является оценка результатов проекта. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные ре­зультаты затраченные на них средства.

Успешные консалтинговые проекты могут обеспечивать организации-клиенту три вида конкурентных преимуществ.

• приобретение работниками новых умений и навыков (например, диагностических, коммуникативных, организационных, технических, информационно-аналитических и др.);

• внедрение новых технологических и организационных систем (например, систем сбора, обработки и хранения информации, систем оплаты труда; систем производственного обучения и повышения квалификации персонала и т.д.);

• повышение эффективности организации за счет роста производительности и результативности труда.

Оценка эффективности консалтингового проекта должна включать в себя определение эффективности использования выделенных на проект финансовых и других ресурсов, оценку качества взаимодействия консультанта с сотрудниками организации-клиента, и качества управления проектом в целом.

Оценку результатов проекта следует представлять в виде самостоятельного отчета или в виде раздела заключительного отчета по выполнению проекта.