6.2. Механизм функционирования закупочной логистики

Организация пpoцecca закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных ресурсов.

Планирование закупок

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции. Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью ко­торого является обеспечение согласованности действий всех внут­рифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определе­ние метода закупок и заключение договоров на поставку материаль­ных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресур­сов на складе и т. п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из кото­рых можно выделить следующие: JIТ, КANBAN, MRP-l / MRP-2, SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система «JIТ» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предпри­ятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в ин­тегрированной логистической системе, обеспечение высокой на­дежности и уровня качества продукции и сервиса для максимально­го удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа по­требителя, на 50% снизить уровень запасов и на 50-70% умень­шить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изго­товляющем продукцию.

Система КANBAN предусматривает, что на все производствен­ные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для вы­пуска только запланированного количества продукции. Анализ дея­тельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы КANBAN производственные запасы снижа­ются на 50%, готовой продукции – на 80, производительность тру­да повышается на 20-50%.

Система MRP-l – одна из наиболее популярных в мире, осно­ванная на логистической концепции «планирования потребно­стей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонен­тами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы – удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддер­жание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершен­ного производства, готовой продукции, планирование производст­венных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP-II – система планирования потребностей/ресур­сов второго поколения, представляет собой интегрированную микро­логистическую систему, в которой объединены финансовое планиро­вание и логистические операции. Данная система является эффек­тивным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финан­сах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-l: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокра­щения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на измене­ния спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использова­ние логистической системы МRР-2 позволяет сократить товар­но-материальные запасы в среднем на 17%, повысить рентабель­ность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7%. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Система SDP – это усовершенствованная система «точно в срок» – представляет систему планирования потребностей в мате­риалах для упорядочения организации материалов и прогнозирова­ния их количества.

Система LP «плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы КANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производ­ство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели – высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на по­требительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DDT (реагирование на спрос) – модификация концеп­ции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны че­тыре варианта концепции: «точка заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматиче­ского пополнения запасов».

Определение потребности в материальных ресурсах

Потребность в материальных ресурсах, складывается из потреб­ности в ресурсах на основное производство, потребности на созда­ние и поддержание переходящих запасов на конец планового пе­риода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную.

При расчете потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покры­тия могут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ресурсах планируется по всей номенклатуре материа­лов в стоимостном и натуральном выражении. Объемы и сроки по­ставок материалов на предприятие определяются режимом их про­изводственного потребления, созданием и поддержанием необходи­мого уровня производственных запасов.

­Объем требуемых материальных ресурсов складывается из по­требности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, для изготовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологические нужды, на создание необходимого задела не­завершенного производства и на образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресурсах определяется на основе ба­ланса материально-технического обеспечения предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения.

Определение потребности в материальных ресурсах можно осу­ществить тремя методами: детерминированным – на основе пла­нов производства и нормативов расхода; стохастическим – на осно­ве вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые пе­риоды; оценочным – на основе опытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, ус­ловий их потребления и наличия соответствующих данных для про­ведения необходимых расчетов.

В зависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор метода закупок. В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок:

1. Оптовые закупки.

2. Регулярные закупки мелкими партиями.

3. Закупки по мере необходимости.

Вопрос «производить или закупать?»

После определения потребности в материальных ресурсах и прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо принять решение, закупать те или иные виды материальных ресурсов либо производить самим. Вопрос «производить или закупать», так называемая «задача МОВ» («Make or Buy» – сделать или купить), является важным стратегическим решением для каждой организации. Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию деталей, комплектующих изделий и т. д. или покупке их у иного производителя. Для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества.

При решении задачи МОВ в каждом конкретном случае необходимо учитывать ряд факторов положительного и отрицательного действия.

На решение производить, а не закупать могут повлиять следующие факторы:

- производство данного изделия является частью основной деятель­ности организации;

- потребность в комплектующем изделии стабильна, достаточно велика, и оно может быть изготовлено на имеющемся оборудовании;

- требования качества так точны или необычны, что могут понадобиться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

- наличие гарантированного снабжения или баланса снабжения и потребности;

- сохранение технологических секретов;

- обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей;

- независимость от источника поставок.

Причины осуществления закупок у внешних поставщиков:

- потребность в комплектующем изделии невелика, и его производство не является частью основной деятельности организации;

- организации не хватает административного или технического опыта для производства нужного изделия или услуги;

- поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие;

- необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

Выбор поставщика

Считается, что наиболее важная часть снабжения – поиск квалифицированных поставщиков, которые:

- финансово стабильны и деятельность которых имеет долгосрочные перспективы;

- имеют мощности для поставки необходимых материалов;

- доставляют в точности требуемые материалы;

- отправляют материалы гарантированно высокого качества;

- обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя за­казы за короткое время;

- предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

- гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

- имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;

- имеют хорошую репутацию;

- имеют удобную и легкую систему закупок;

- ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выхо­дить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обес­печивать широко меняющийся спрос и т. д.

В большинстве организаций имеется список проверенных постав­щиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, органи­зация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукци­ей, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех основных критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания – по следующим шагам:

- используя различные источники информации, составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необхо­димую продукцию;

- сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;

- готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;

- получают предложения с расценками;

- проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;

- проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;

- проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;

- готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;

- обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики;

- выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответству­ет предполагаемому заказу;

- договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент;

- размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок.

Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, орга­низации широко используют рекламу. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбира­ет то, которое лучше всего соответствует заранее установленным кри­териям. Это называется открытым тендером. У него существует разновид­ность – ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) опреде­ленными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансово­му статусу.

Есть и другие способы выбора поставщика (по рейтингу).

Размещение и отсылка заказа

Анализ и выбор поставщика ведут к размещению заказа. Размещение заказа на закупку предусматривает заполнение формы заказа.

Организации имеют свои формы заказа на закупку. Но в любой из них должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, описание заказанных товаров, указание количества, требуемой даты поставки, условий отгрузки, оплаты и заказа.

Контроль выполнения и экспедирование заказа

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и (или) ускорять выполнение заказа. Отдел контроля и экспедирования отмечает дату отправления за­явки.

Функция контроля выполнения заказа – стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд организаций используют простую форму, часто составленную на компьютере, для за­проса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату.

Экспедирование заказа – это своего рода давление на поставщика, с тем чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара; доставлял товар с опережением графика или ускорил его доставку в случае отставания графика. Если поставщик не способен выполнить условий соглашения, в качестве рычага давления может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем.

Получение и проверка товаров

Основными целями функции получения и контроля сырья являются:

- гарантия получения заказа;

- проверка качества;

- подтверждение получения заказанного количества сырья;

- отправка товара в его следующее место назначения - на склад, в отдел контроля или отдел использования;

- оформление документации на получение и регистрацию сырья.

Оплата поставок

Заключительный этап выполнения контракта – получение счетов на оплату заказанных товаров. Все счета проверяются и если нет ошибок, противоречий, бухгалтерия их оплачивает.

При оплате счетов, как правило, используют безналичный расчёт, но могут быть и наличные платежи, если иное не установлено законом.

Правовые основы закупок

Профессионал в области закупок должен обладать знаниями ос­нов коммерческого права, достаточными для оформления рациональных экономических и научно-технических связей между компа­ниями-поставщиками и компаниями-покупателями.

Основной формой связи, закрепляющей выбор поставщиков и условия взаимодействия продавца с покупателем, является договор поставки товаров (контракт).

Контракт, имеющий юридическую силу, включает описание: компетентности сторон (руководителей или уполномоченных аген­тов); законного предмета или цели контракта; предложения и его принятия; условий (вознаграждения).

По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обуслов­ленный срок производимые или закупленные им товары покупате­лю для использования в предпринимательской деятельности или иных целях.