Глава 15. Тенденции и перспективы развития логистики

В последние годы в странах с рыночной экономикой в качестве важнейших тенденций в развитии логистики и управления цепями поставок выделяются развитие аутсорсинга, 3PL (3rd party logistic) операционная деятельность, или логистики третьей стороны, усиление глобализации и интеграции цепочек поставок.

В мировой практике под аутсорсингом понимается передача несвойственных предприятию функций и процессов внешним исполнителям: в данном случае – логистическим компаниям. Компании-клиенты во всё большем объёме будут передавать на аутсорсинг функции по транспортировке, включая внутрипроизводственные, складскому хранению и управлению запасами, функции обслуживания, связанные с прогнозированием, планированием и контролем над исполнением операций.

Существуют две основные разновидности договора на аутсорсинг:

▪ покупка услуги от аутсорсера (когда компания-заказчик покупает у другой компании-аутсорсера услугу, работники аутсорсера выполняют свою трудовую функцию в этой компании);

▪ покупка труда персонала аутсорсера (когда работники аутсорсера фактически переходят в оперативное подчинение компании-заказчика и выполняют там определённую функцию). Этот вариант ещё называют аренда персонала, лизинг персонала, аутстаффинг.

Аутсорсинг позволяет предприятиям целиком и полностью сосредоточиться на основных процессах, наращивать свой профессионализм в конкретной области деятельности, концентрировать ресурсы и фокусировать внимание и персонал на ключевых видах деятельности. Избавление от неэффективных или непрофильных бизнес-процессов позволяет высвободить капитал для развития основных видов деятельности, сократить сроки разработки продукции и повысить скорость адаптации к изменениям на рынке.

Термин 3PL (Third Party Logistics), или логистика третьей стороны, весьма специфичен. С одной стороны, он применяется для обозначения концепции покупки логистических услуг, являясь по сути синонимом понятия «аутсорсинг». С другой стороны, не всякая компания, предоставляющая логистический сервис на сторону, может назвать себя 3PL-провайдером. Происхождение термина явно отражается в его формулировке с позиции клиента: сторона поставщика услуги действительно является третьей, промежуточной, связующей производителя и потребителя. Перенять у клиента бизнес-процессы и комплекс оказываемых услуг, предложить ему существенно сократить и даже отказаться от внутренних, собственных логистических подразделений, поручить эти задачи внешним специалистам – так позиционируется современный логистический аутсорсинг, известный как 3PL. Таким образом, чтобы называться 3PL-провайдером, требуется оказывать весь комплекс услуг, необходимый для движения товара по всей цепочке поставок.

Таким образом, компании могут передать свои полномочия логистическим провайдерам. Логистические провайдеры, они же провайдеры (операторы) логистических услуг – это коммер­ческие организации, оказывающие услуги в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирова­ние, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистиче­скими цепочками предприятия-клиента.

У компании-заказчика есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний-подрядчиков накоплен богатый опыт в логистическом управлении, у них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (склад или транспортно-распредели­тельная сеть, парк разнообразных транспортных средств, а также сеть международных транспортных агентов и т.п.).

Основ­ными логистическими услугами, предоставляемыми 3РL-провайдерами предприятиям, являются услуги транспортировки, складирования, оформ­ления документов, экспедирования и выбора перевозчиков, а также проектирование информационных систем, выбор информационного обеспечения, обеспечение функционирования информационных систем, управление выполнением заказов, консолидация отправок, управление запасами, управление процедурами заказов, обеспечение запчастями, переупаковка, маркировка, контрактное производство и т.д.

Сегодня развивается новое поколение логистических провайдеров – 4РL-провайдеры, которые представляют собой сочетание стратегического управления логистическими цепями и оперативного управления вопросами реализации и выполнения стратегических решений, т. е. сочетают в себе функции консал­тинговой компании и 3РL-провайдера. И хотя сейчас только-только появ­ляются новые формы логистических провайдеров – 4РL-провайдеров, специалисты предсказывают уже следующий этап эволюции логистиче­ского аутсорсинга – появление «интеграторов логистической цепи» (Supply Chain Integrators – SCI) или «ведущих логистических управляю­щих» (Lead Logistics Manager – LLM) в рамках «совместной операцион­ной модели» (Joint Operating Model – JOM).

Необходимо отметить, что заказчики аутсорсинга обычно заинтересованы в интегральном характере услуг, предлагаемых им логистическими посредниками, например в объединении транспортировки, грузоперера­ботки, сопутствующего сервиса, обеспечении запасными частями и т.п. Заказчики аутсор­синга также хотели бы, чтобы 3РL-провайдеры предоставляли более ши­рокий и исчерпывающий набор услуг, т. е. логистические провайдеры не должны фокусироваться на ограниченном круге услуг. Очевидно также, что большинство компаний имеют постоянно нарастающее желание со­трудничать с одним-единственным логистическим провайдером в роли ве­дущего логистического менеджера (управляющего) при интеграции логис­тических услуг.

При помощи аутсорсинга организация-заказчик получает:

▪ возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество;

▪ снижение затрат. Привлечение аутсорсера может быть дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Это связано с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже. Также сокращаются затраты организации на оборудование рабочих мест (на приобретение компьютеров, программного обеспечения, в т.ч. справочно-правовых систем и бухгалтерских программ, периодических изданий и т.п.);

▪ доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел), передачу ответственности за выполнение конкретных функций.

Кроме того, заказчик имеет возможность:

▪ не увеличивая число своих сотрудников, располагать необходимым количеством и составом работников (иногда организации не имеют возможности расширить свой штат, например, когда компания применяет упрощенную систему налогообложения);

▪ принимать сотрудников на должности, не предусмотренные штатным расписанием;

▪ временно заменить заболевшего или ушедшего в отпуск сотрудника другим работником той же квалификации;

▪ освободить себя от решения трудовых вопросов, а также от обязанностей перед бюджетом;

▪ повысить свою инвестиционную привлекательность для иностранных инвесторов, поскольку одним из основных показателей эффективности производства является выручка в расчёте на одного работника.

Аутсорсинг имеет и серьёзные недостатки.

Во-первых, привлечение персонала из другой организации увеличивает издержки компании-заказчика. Сумма, перечисляемая в пользу исполнителя, включает, помимо возмещения затрат на уплату налогов и других обязательных платежей, его вознаграждение. Кроме того, исполнитель, как правило, покрывает расходы на бухгалтерское, кадровое, юридическое обслуживание. Исходя из этого, привлечение сотрудника через аутсорсинг при выплате «белой» зарплаты при прочих равных условиях чисто экономически не будет более выгодным по сравнению с вариантом принятия сотрудника в штат.

Во-вторых, работник, привлечённый на основании договора аутсорсинга, не может быть направлен заказчиком в командировку, поскольку не состоит в его штате.

В-третьих, внештатному работнику нельзя выдать под отчёт денежные средства, например на приобретение товарно-материальных ценностей.

В-четвёртых, внештатному работнику не может быть выдана доверенность для выполнения некоторых поручений (например, представительство в суде).

В-пятых, очень остро стоит проблема обеспечения информационной безопасности, поскольку сотрудники компании-исполнителя могут получить доступ к конфиденциальной информации. Отношения с привлекаемыми организациями-аутсорсерами должны носить доверительный характер.

На основе вышеприведённых тенденций можно сделать вывод, что аутсорсинг, ставший неотъемлемой частью современной логистики, способствует: во-первых, созданию своеобразных венчурных компаний на основе интеграции традиционных провайдерских организаций с консалтинговыми; во-вторых, расширению рамок комплексного подхода к управлению цепями поставок путём привлечения логистических компаний к разработке проектов; в-третьих, повышению доли фирм и качеству обслуживания на рынке услуг.

Рынок логистических услуг, и, в частности, логистического аутсорсинга, находящийся все еще в стадии становления, сегодня имеет большие перспективы для развития как за рубежом, так и в России. Про­цессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие за­просы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурен­тоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

Логистические компании начинают разворачивать проектную деятельность. Уже мало оказывать просто услуги. Нужно подходить к решению задач и проблем клиентов комплексно. Необходимо уметь выявлять их потребности, формулировать задачи развития их бизнеса, чётко расставлять приоритеты, грамотно и поэтапно продвигаться в рамках проекта. Клиентов следует рассматривать как партнеров, а партнёрские отношения выстроить так, чтобы в этом союзе обе стороны могли бы заработать больше денег. Недоверие между участниками логистических цепей в потребительском секторе – главное препятствие на пути совместного управления цепями поставок.

В 2006 г. усилилась тенденция глобализации и интеграции в рамках цепочек поставок. Это проявляется как в виде выхода на российский рынок крупных западных логистических компаний и сетевых операторов, так и во всё увеличивающемся количестве работающих на этом рынке иностранных производителей. Компании всё чаще размещают свои производства на территории РФ. Это позволяет им пользоваться такими преимуществами внутреннего рынка, как получение налоговых и таможенных льгот, быть ближе к местным потребителям и более гибко реагировать на изменение их потребностей. Не секрет, что многие иностранные производители до сих пор продолжают рассматривать российский рынок как потенциальный, считают преждевременным развёртывание на нём своих операций. Часто такая позиция – результат сравнения с другими развивающимися рынками, привлекательность которых намного выше, чем российского, в частности – с китайским.

Вовлечение российских предприятий и компаний в цепочки поставок своих зарубежных партнёров выдвигает новые, достаточно жёсткие требования к российским участникам: требования к системам управления, информационным системам, персоналу, используемым технологиям. Российские предприятия должны выстраивать не только продуманную и эффективную внутреннюю логистику, но и систему управления цепочками поставок.

Развитие российской логистики напрямую зависит от состояния логистической инфраструктуры. Состояние автомобильных, железнодорожных, водных и других путей, складских сооружений, линий коммуникации и т.д. оказывает значительное влияние на то, насколько беспрепятственно будут перемещаться как товарные потоки внутри страны, так и товары, следующие через территорию РФ транзитом из, например, восточных стран (Южная Корея, Китай) в страны Европейского Союза. Задачи развития инфраструктурной сети носят как глобальный (строительство дорог и мостов, где невозможно обойтись без участия властей на местном и федеральном уровнях), так и локальный (выстраивание собственной транспортно-складской инфраструктуры) характер.

Отмечается рост потребности в технологичных решениях, которые основываются на информационных системах, технологическом оборудовании, оптимизированных бизнес-процессах, регламентах операционной деятельности предприятия и взаимодействия с партнёрами в цепях поставок.