Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
8.1. Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі
Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».
Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.
Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:
покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;
абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніше договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;
більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми – можливість більшої пристосованості до споживача;
використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.
Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умовах, коли:
технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);
високі видатки на збут не зумовлені значною прихильністю покупців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;
галузь розвивається дуже високими темпами за умов, якщо коли «know-how», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.
Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління.
Ринковий лідер розміщується в квадранті A (рис. 8.1), оскільки в ньому поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер – це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведомий (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С – маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів.
Рисунок 8.1 – Матриця «аналізу прихильності»
Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії – військової практики.
Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу і цінну інформацію для виготовлення стратегії конкуренції. Проте, використовуючи тільки цю інформацію, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також чітко уявляти своє положення в конкурентному середовищі. Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, в яких можуть знаходитися фірми на полі конкуренції:
- позиція лідера на ринку (А);
- позиція виклику, який кидається ринковому оточенню (D);
- позиція послідовника (C);
- позиція знаючого своє належне місце на ринку (B).
Знаходячись в різних конкурентних позиціях, фірми вибирають зовсім різні стратегії конкурентної боротьби, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії зростання. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, які займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізують стратегію концентрованого зростання.