Тема 10. Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства
10.1. «Портфель» підприємства
Багатопродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації – від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».
Мета «портфеля» – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.
Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку, диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.
Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв’язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги – різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 10.1).
Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.
Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників:
для спеціалізованого, однопродуктового підприємства – група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;
для диверсифікованих підприємств – сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації, баланс «портфеля».
Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма намагається досягти одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.
«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників.
Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:
частка ринку;
темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;
конкурентоспроможність;
оцінка споживачами виготовленої продукції;
ефективність виробництва певного типу продукту тощо.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, що дозволяє порівнювати бізнес-одиниці. Слід зазначити, що хоча у матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори перемінних, але в кожній з них на одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а на іншій – зовнішніх.
Можна сказати, що аналіз портфеля бізнесу є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що аналіз портфеля бізнесу – це тільки один з інструментів стратегічного управління.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесу.
Рисунок 10.1 – Діагностика «портфеля» підприємства
Перший крок – вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесу. Компанія не може здійснювати аналіз тільки на рівні виробничих одиниць. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесу, що повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок – фіксація одиниці аналізу, так званої стратегічної одиниці бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати її при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесу. СОБ можуть охоплювати одне підприємство або декілька, що виробляють аналогічну продукцію.
Третій крок – визначення параметрів матриці аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність у відношенні збору необхідної інформації, а також для вибору перемінних, за якими буде проводитися аналіз портфеля. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, інтервалу часу. Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесу.
Четвертий крок – збирання та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяються чотири найбільш важливі напрямки:
привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику;
конкурентна позиція фірми у галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, що оцінюється для ключових характеристик конкурентоспроможності;
можливості і погрози фірмі, що оцінюються відносно фірми;
ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби.
П’ятий крок – побудова й аналіз матриць портфельного аналізу, що повинні дати уявлення про стан портфеля, на основі чого здійснюється прогнозування майбутнього фірми. При цьому розробляється чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий – на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, нарешті, четвертий сценарій обирає найбільш бажаний для фірми розвиток.
Шостий крок – визначення бажаного портфеля бізнесу здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей.
Досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів із-за меж підприємства. Наприклад, встановлення зв’язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп’ютерних програм тощо.
На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:
загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;
висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;
виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;
перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.
У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.
Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group – матриця BCG), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також матриця (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів».