10.3. Матриця «McKincey»

Подальший розвиток зазначених моделей, які застосовувалися на початку «портфельного планування», відбувався в напрямку дослідження джерел конкурентних переваг, а не просто констатацією їхньої наявності та розмірів. Зараз відомо декілька варіантів матриць ВСG з різними характеристиками.

Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «МсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис. 10.3). Фактор росту ринку трансформується у цій моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку – у стратегічне положення (конкурентну позицію) бізнес-одиниці. Причому фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, що найбільшою мірою відповідають специфіці цього ринку, а потім об’єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найбільш характерні положення знаходяться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може сполучатися з низькою оцінкою іншого або маються середні оцінки за всіма критеріями.

Для побудови матриці рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі. Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці – привабливість низька (конкурентна позиція слабка), до п’яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється середнім значенням ключових параметрів.

5		Конкурентна позиція
		Гарна	Середня	Погана
Привабливість галузі	Висока привабливість	Успіх	Успіх	Знак питання
	Середня привабливість	Успіх	Середній бізнес	Поразка
	Низька привабливість	Доходний бізнес	Поразка	Поразка

5 1

Рисунок 10.3 – Матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція»

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію. У результаті виходить середньозважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проаналізовані на попередніх етапах, позиціонуються, і їхні параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожної окружності збігаються з рейтингами, визначеними на етапах 1 і 2 для відповідних бізнес-одиниць. Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним тільки тоді, коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього варто оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Необхідно зрозуміти, чи відбудеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля? Відповідь на це питання є стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

У цілому, матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція» є більш дієвою (рис. 10.4), тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ у ній відсутен логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і грошових потоків. Оскільки цей метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то сфера його застосування – ширша.

Рисунок 10.4 – Варіанти стратегічних рішень відповідно

до матриці McKincey

Збалансований портфель повинен містити в основному «успішний бізнес», невелика кількість «прибуткового бізнесу» і трохи малих «знаків питання», потенційно здатних перерости в «успіх».

Матриця «McKincey» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби, становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця «McKincey» має ті ж недоліки, що й матриця BCG, – не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив у системі «продукт-ринок»;

конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Зараз існує досить широкий вибір видів моделей аналізу та планування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або системні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфеля».

Локальний критерій – це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконанні певної стратегії чи заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.

Системний критерій – це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії або заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення загальної мети підприємства.

Локальні критерії визначають у такому порядку:

знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;

встановлюють інтервали допустимих коливань показників;

обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;

знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.

У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжування, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.

Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній упорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в рангах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів.

Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забезпечує точність у формуванні «портфеля» підприємства.

У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівельний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємозамінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних стратегій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, спеціальні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше – конгломератів).

На основі «портфельного аналізу» за кожним з напрямків діяльності СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (офензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, що надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стратегічного портфеля» можна визначити інвестиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективності їхнього використання. Більш досконалою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».