2.4.1. Виды бюджетов, их особенности

Гибкие и фиксированные бюджеты. Бюджетирование "с нуля"

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация представлена на рис. 21.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от­ветственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остают­ся неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

С помощью формулы, связывающей за­траты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Рис. 21. Классификация подходов к разработке бюджетов

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изме­нений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зави­сят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимо­связь "вход - выход" носит не столь явный характер. Фиксиро­ванные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др. Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

• Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

• Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".

• Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Рассмотрев бюджетирование "с нуля", можно сделать выводы о достоинствах и недостатках этого метода (табл.12).

Таблица 12

Достоинства и недостатки бюджетирования "с нуля"

Достоинства

Недостатки

Ориентация на сложные глобальные цели предприятия Цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета Возможность выбора приоритетного направления деятельности Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее «политической») • Повышение эффективности распределения ресурсов

Сложность и трудоемкость разработки Дороговизна разработки Трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод)

Бюджетирование "с нуля": является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов для чего необходимо:

• определение целей для всех видов деятельности, за кото­рые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических характеристик, снижение текучести кадров);

• установление критериев достижения целей;

• исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

• оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

• оценка затрат для каждого из вариантов;

• оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней; максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

• определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата - линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).

Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

Итак, бюджетирование "с нуля" уместно для планирования частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики.