2.4.2. Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. При этом к разработке бюджета для каждого из них нужен особый подход (табл.13)

Таблица 13

Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Вид центра ответственности	Типичная категория затрат	Подход к разработке бюджета
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства)	Полностью регулируемые затраты	Гибкий бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро)	Частично регулируемые (произвольные) затраты	Фиксированный бюжет: от достигнутого; с проработкой дополнительных вариантов; «с нуля»
Центр выручки (например, отдел сбыта)	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюжет: от достигнутого; 74с проработкой дополнительных вариантов; «с нуля»
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые затраты Частично регулируемые затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюжет: от достигнутого; с проработкой дополнительных вариантов; «с нуля»
Центр инвестиции (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые затраты Слабо регулируемые Затраты	Фиксированный бюжет: от достигнутого; с проработкой дополнительных вариантов; «с нуля» Бюджет капиталовложений

Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов:

• центры регулируемых затрат;

• центры слабо регулируемых затрат;

• центры выручки;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

2.4.3.Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов про­шлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникаций;

• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении по­вседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать "подводные камни":

• политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

• завышение потребностей в ресурсах;

• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Следующим этапом контроллинга деятельности предприятий является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.