3. Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза­ции проектных разработок в организациях.

Про­ектом считается любой процесс целенаправленных изменений в орга­низации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления фи­нансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), об­ладающий следующими характерными чертами:

- целостный характер деятельности;

- участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

- четко сформулированный конечный результат деятельности;

- ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для дости­жения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения ра­бот, координационные механизмы. Одной из форм проектного уп­равления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной ос­нове.

Представленная на рис. 7 типичная проектная структура используется при раз­работке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Рис. 7. Типичная проектная структура управления

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при про­ведении нескольких проектов приводит к необходимости распре­деления ресурсов между ними в соответствии с важностью, при­оритетностью и другими критериями.

4. Матричная структура управления

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю вре­менной целевой группы, который наделен необходимыми полно­мочиями для организации работ по конкретной программе.

На рис. 8 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекре­щивание двух структур: постоянной и временной.

Рис. 8. Варианты матричных структур управления

В табл. 4 представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Таблица 4

Основные достоинства и недостатки

матричных структур управления

5. Бригадные структуры работ и управления

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства.

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой – формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава.

Структура организации, состоящей из иерархически выстроен­ных рабочих групп, представлена на рис. 9.

Рис. 9. Структура организации, состоящей из бригад

Оценка структуры управления организацией определяется следующим образом:

1. По достижению целей организации

Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза­ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны­ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со­кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите­лей, ускорение технологического развития и т.п. Важным крите­рием оценки структуры управления является ее восприятие людь­ми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра­ционального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

2. По параметрам системы управления

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

- затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении;

- производительность управленческого персонала;

- удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана так­же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры:

- уровни иерархии,

- сочетание централизации и децентрализации,

- масштабы управляемости,

- механизмы координации,

- распределение прав и ответственности и др.

Полезность такого подхода подтверждается опытом перестрой­ки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

Одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде.