Лекция 9. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Сущность стратегического планирования. Миссия и цели организации. Анализ факторов внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.
Реализация стратегии. Оценка стратегии.
Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни иерархии управления предприятием.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Рис. 1. Процесс стратегического планирования
Питер Лоранж выделил четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:
Распределение ресурсов.
Адаптация к внешней среде.
Внутренняя координация.
Осознание организационных стратегий.
Этапы процесса стратегического планирования:
1. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна давать представление о назначении фирмы, необходимости и полезности для внешней среды, сотрудников, общества в целом. Таким образом, миссия – это основная, общая цель предприятия, четко выраженная причина существования организации. Миссия должна включать:
- задачи фирмы с точки зрения ее основных товаров и услуг, основных рынков, технологий;
- внешняя среда, которая определяет рабочие принципы организации;
- культура организации.
Существует много подходов к определению миссии организации. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Примером ориентации на потребителя является миссия компании “Форд мотор” - “предоставление людям дешевого транспорта”. Некоторые руководители считают прибыль основной целью организации. Следует отметить, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Выбор такой узкой миссии организации как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений, в результате чего ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для выживания.
2. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. Вначале устанавливается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, т.е. миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
3. Оценка и анализ факторов внешней среды проводится по трем параметрам:
- оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
- определяются факторы, которые представляют угрозу текущей стратегии;
- определяются факторы, которые представляют дополнительные возможности для достижения целей, при корректировке планов.
Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних факторов, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно объединить в семь групп: экономика; политика; конкуренты; рынок; международная среда; технология; социальные факторы.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, который включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон (внутренней среды) организации представляет собой методичную оценку функциональных зон, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); операции (производство); человеческие ресурсы; культура и имидж организации.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа.
- Доля рынка и конкурентоспособность.
- Разнообразие и качество ассортимента изделий.
- Рыночная демографическая статистика.
- Исследования и разработки новых товаров и рынков.
- Предпродажное и послепродажное обслуживание.
- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
- Прибыли.
Анализ финансового состояния может содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.
Для длительного выживания фирмы важным является непрерывный анализ управления операциями, который призван ответить на следующие вопросы:
- Возможность снизить цену на товары и услуги по сравнению с конкурентами.
- Наличие каналов поступления новых материалов и количество поставщиков.
- Качество оборудования и его обслуживания.
- Соответствие системы закупок требованиям снижения затрат на запасы.
- Сезонность спроса на продукцию и пути ее преодоления.
- Возможность проникнуть на новые рынки, недоступные конкурентам.
- Эффективность системы контроля качества.
- Рациональность и эффективность процесса производства.
Человеческие ресурсы. Анализ включает оценку следующих направлений.
- Тип сотрудников, работающих в области бизнеса, требования к ним.
- Компетентность и подготовка высшего руководства.
- Конкурентоспособность системы вознаграждения.
- Порядок преемственности руководящих должностей.
- Эффективность подготовки и повышения квалификации руководящих работников.
- Причины текучести кадров.
- Регулярность анализа системы оценки деятельности персонала.
- Возможность улучшения качества изделия путем участия работников в управлении.
Культура организации - это атмосфера или климат в организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы, ожидания в организации. Руководство использует организационную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж организации - то впечатление, которое производит организация на сотрудников, клиентов и общественное мнение. Это впечатление стимулирует покупателей приобретать товары у определенных фирм. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией.
5. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей.
6. После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия обороны; комбинированная стратегия.
Стратегия стабильности предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.
Стратегия обороны реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов.
- Ликвидация - полная распродажа всех активов и материальных запасов организации.
- Отсечение лишнего - фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений.
- Сокращение и переориентация - фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.
Комбинированная стратегия. Применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях.
7. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Она должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
- совместимость стратегии с внутренними возможностями организации;
- допустимость степени риска;
- достаточность и эффективность использования ресурсов;
- учет внешних опасностей и возможностей.
Существует ряд критериев, которые используются при оценке: количественные и качественные. Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии.
Следует выделять три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
1. Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров.
Отличительными характеристиками функциональных планов являются:
1) короткий срок реализации (не более чем 1 -2 года);
2) конкретизация способов реализации стратегии;
3) разрабатываются на среднем и низовом уровнях управления.
2. Единовременные планы разрабатываются с целью проследить за выполнением какого-нибудь проекта или программы. Соответственно существует два типа таких планов: программный и проектный.
Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, осуществляемых при реализации сложной производственной программы, например, при установлении единой системы обмена информацией, при реконструкции отделов производства, внедрении новой продукции.
Проектные планы предназначены для контроля над проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Типичным проектным планом можно считать план постройки офиса, проект рекламной компании и т. д.
При составлении единовременных планов сначала определяют этапы выполнения работ, распределяют обязанности и исполнителей, затем определяют необходимое количество ресурсов и сроки реализации программы или проекта.
3. Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Существует три типа таких планов.
Политика - это положение, в соответствии, с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Например, политика максимального использования стандартных деталей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура - это запрограммированное решение.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфичной ситуации. Они избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять инициативу в конкретных ситуациях. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенным способом, он составляет правила.